Дипломная работа по леруа мерлен

---

Страницы:   1   2

---

ГЛАВА 2. ОПТИМИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Фирма ООО «Леруа Мерлен Восток»представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

ООО «Леруа Мерлен Восток» является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Компания ООО «Леруа Мерлен Восток» была основана в 1928году в г. Не-ле-мин. Главное направление деятельностипродажа товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада.

Юридический адрес: Юридический адрес: 141031, Московская область, г Мытищи, Осташковское шоссе, д 1

Целью деятельности предприятия является капитализация его рыночной стоимости.

В настоящее время компания в состоянии обеспечить максимальное качество поставляемой продукции и ее бесперебойное техническое обслуживание.Основную роль в обеспечении стабильности играет структура компании(рис1.4.), включающая в себя:

1) программу развития производственных мощностей;

2) систему центров сервисного и гарантийного обслуживания товаров;

3) программу обучения сотрудников под названием “спутник”, а также технических специалистов, менеджеров и др.

Деятельность компании ориентировано на нужды конечного пользователя. С этой целью предлагаются наиболее оптимальные по критерию цена/качество решения для различных категорий покупателей.

Цель — тщательный отбор и разработка наиболее выгодных для конечного пользователя продуктов.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования компании. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Общая численность работников – свыше 350 человек.

Из них 50 человек работает в складском отделе и отделе доставки товара и занимаются доставкой производимой продукции по месту заказа. 250 человек работают продавцами, менеджерами, руководителями и т.д. работают непосредственно в торговом зале.

Остальные работники — это управленческий персонал: директор, бухгалтера, специалисты IT, экономисты — всего 30 человек.

2.2. ОБЩАЯ ОЦЕНКА ПРЕДПРИЯТИЯ

На сегодняшний день ООО «Леруа Мерлен Восток»является одним из крупнейших игроков на российском рынке строительных гипермаркетов. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Леруа Мерлен Восток в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и стабильность компании особенно четко проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы проведена огромная работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ компании, а именно:

• значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные, крупные и мелкие клиенты) и во многих регионах страны;
• масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступный размер операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);
• бренд и репутация компании, в первую очередь связанные с высоким ресурсом доверия к компании со стороны всех категорий клиентов;
• коллектив компании и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во многих регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из крупнейших организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами различной уникальности и сложности.

В то же время работа компании на сегодняшний день связана с рядом недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации ее полного потенциала развития. К ним можно отнести:

• низкая эффективность использования одного из преимуществ компании — клиентской базы, что связано с недостаточной организацией работы с клиентами. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, и недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
• низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между компании и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Леруа Мерлен;
• недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате компания вынуждена нести высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;
• слабые стороны корпоративной культуры компании, прежде всего излишний бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы компании и качество клиентской работы.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри компании встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

• макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;
• усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок таких иностранных компаний как castorama, которые в итоге принесут с собой новые и более новаторские методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса;
• риск опережающего роста затрат по отношению к доходам компании, вызванный слишком высокими ценами на закупаемый товар и низкими отпускными ценами за товар.

На сегодняшний день перед Леруа Мерлен Восток стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы компании и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К этому сценарию к положительным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников компании. При этом данный сценарий развития не позволит Леруа Мерлен Восток в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Этот сценарий также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми компания сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления негативных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. Однако существующие конкурентные позиции предприятия на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций компании как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Леруа Мерлен также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит компании обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупной сети строительных гипермаркетовв одного из ведущих игроков мира.

Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Леруа Мерлен по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение ближайших 2 — 4 лет к серьезному укреплению конкурентов Леруа Мерлен. Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития предприятия уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы предприятия, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития компании и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из немногих компаний на российском рынке, способных играть значимую роль на международном уровне.

Выполнение миссии компании и реализация сценария модернизации требуют существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.Для достижения этих целей дальнейшее развитие компании будет сфокусировано на четырех основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

• Принципиально важным направлением развития а станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Леруа Мерлен в «сервисную» компанию. Это значит, что компания будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого клиента. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом вырастут, а навыки и возможности компании в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений,могут стать важной основой конкурентного преимущества предприятия.
• Реализация сценария модернизации предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую основу. Подобная замена систем и процессов на предприятии повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Леруа Мерлен более эффективно управлять различными видами рисков. Построение таких систем и процессов во многих случаях подразумевает объединение или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков). Это также потребует существенного развития информационных систем. В результате используемые системы не только смогут справляться согромныммасштабомпроводимыхопераций, но и позволят Леруа Мерлен сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования своих конкурентных преимуществ. Однако все эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения предприятия, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.
• Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и разово меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Важнейшим элементом стратегии развития компании является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую перед собойставитЛеруа Мерлен, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом магазине, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей магазинов в ежедневныйпроцесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития, а не простоисполнителямиприказов.
• Осознавая важность и приоритет российского рынка, компания должна поставить перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом компания должна понимать, что развитие ее между народного присутствия и повышение ее значимости будет достаточно медленным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Леруа Мерлен из крупной европейской компании в крупную международную компанию делались уже сейчас.Реализация стратегии развития позволит Леруа Мерлен укрепить позиции на российском рынке и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых корпораций.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

• Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
• Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных рынках.
• Качественные показатели развития: лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками компании, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый бренд, высокая степень лояльности клиентов.
• операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ, постепенного увеличения присутствия на рынке Китая.

2.3. ОПТИМИЗАЦИЯ СКЛАДСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Складские помещения Леруа Мерлен состоят из:

• склад товаров, находящийся непосредственно в торговом зале на стеллажах
• основной склад, находящийся в отдельно стоящем здании вблизи магазина, где хранятся крупногабаритные товары
• склад, где представлены товары садово-паркового и находящиеся в легковозводимом некапитальном строении.

Такое расположение складов в магазинах Леруа Мерлен оправдано многолетней деятельностью этой фирмы. Работа налажена с учетом оптимальной организации складских логистических процессов, с минимально необходимым, но достаточным количеством товара, с заданной вместимостью и пропускной способностью складов.

Расчет именно на такую работу складов, был предпринят организацией для уменьшения расходов на доставку товаров от продавца к покупателю, оптимизации расходов на обслуживание покупателей. Удобное и понятное   расположение товаров в магазине, способствует увеличению товарооборота, т.к. хорошая информативность (указатели), расположение на стеллажах (ячейки), яркие ценники помогают покупателям ориентироваться в помещении.

Одним из факторов, который влияет на эффективность работы ООО «Леруа Мерлен Восток», являются сотрудники организации. Существующая в Леруа расстановка работников позволяет оптимизировать их работу, т.к. в организации активно используются машины и механизмы, позволяющие сократить количество сотрудников до оптимального.

Такая замена позволяет снижать накладные расходы, связанные с выплатой зарплаты и налогов за этих работников.

Иногда в работе предприятий Леруа Мерлен возникают проблемы, связанные с нехваткой мест хранения, увеличением грузооборота по прибытию и отгрузке при сокращенном штате работников, изменении структуры заказов и т.д. Эти проблемы решаются оперативно, путем привлечения сотрудников данной организации, свободных в данный момент.

В настоящее время для совершенствования процесса обслуживания потребителей применяется метод, который предусматривает замену устаревших методов управления на новые, более современные.

К числу таких методов можно отнести:

• составление списка всех процессов, координация и регламентация должностных и функциональных обязанностей персонала и управляющих отделами и службами.
• выделение приоритетных зон обслуживания и дополнительных условий данного процесса.
• анализ приоритетного процесса, например, формирование заказа под акцию, его стадий и особенностей товаропродвижения к потребителю
• создание покупательских панелей (маркетинговая служба), опрос, интервью с покупателей (постоянными и случайными), определение фактических и желательных параметров системы обслуживания.
• определение стадий реализации заказа от поставщика до потребителя, регламентация данного процесса, определение границ ответственности каждого работника данной службы в процессах реализации заказа
• определение круга лиц, участвующих в каждой стадии процесса
• составление перечня ресурсов, необходимых для реализации заказа
• систематизация сопроводительных документов в заказе
• анализ сбоев обслуживания
• создание рабочей группы с включением в нее представителей поставщика

В первую очередь данному складу рекомендуется поменять способ укладки со штабельного на стеллажную укладку. Так как на складе «Леруа Мерлен Мытищи» осуществляется периодическая ротация, т.е. сортировка продукции по сроку годности, потому что поступающие на склад товары не всегда имеют новейшие сроки производства. В связи с этим существует необходимость внутри-складских перемещений товаров. При паллетном способе укладки товаров получается, что для того чтобы достать упаковку с истекающим сроком годности надо сначала снять все верхние упаковки. Для склада это выливается в дополнительные затраты, и частенько выявляется много просроченной продукции.

Стеллажный способ хранения и укладки грузов обеспечивает максимальные удобства для проведения складских операции, создает хорошие условия для повседневного оперативного учета товаров и наиболее рационального использования складского помещения. При любом способе укладки оптимальное их размещение достигается за счет рационализации. С этой целью могут применяться различные алгоритмы. В настоящее время существуют, например, компьютерные программы, имеющие уже заложенные алгоритмы и способы оптимального размещения грузов. Однако эти программы весьма сложны и требуют высокой квалификации обслуживающего персонала. Если же руководствоваться общедоступными методами, то можно прибегнуть к методу Парето (метод разделения множества управляемых объемов), позволяющему принять решение по размещению грузов. Суть этого метода довольно проста, хотя он и основан на математической статистике. Общеизвестно, что среди огромного количества хранящихся грузов «спросом» пользуется лишь небольшая их часть. Согласно методу Парето, который еще имеет название «80/20», лишь 20 процентов грузов составляют 80 процентов грузооборота. Отсюда вывод — следует проанализировать отпуск грузов и выделить эти самые 20 %. Далее эту категорию грузов необходимо поместить в так называемую горячую зону — место хранения, которое наиболее удобно и доступно, наименее энерго-затратно для совершения быстрых операций с этими грузами (погрузки, разгрузки, инвентаризации и т. д.). Это позволяет минимизировать количество перемещений и операций с грузами. Как правило, горячие зоны располагаются ближе к выходу или к проходу. Стеллажи в этом случае обычно заполняются только с одной стороны — опять же для облегчения доступа. Остальные 80 процентов грузов располагаются только из соображения максимальной загрузки складской площади (объема). Эти грузы могут располагаться в труднодоступных местах — в удалении от выхода, на верхнем ярусе стеллажа и т. д. Здесь соображения максимального использования складского объема берут вверх над удобством, поскольку операции погрузки и разгрузки этих грузов достаточно редки.

• Кроме метода Парето, может также использоваться метод АВС. Он аналогичен описанному выше, с той лишь разницей, что конкретизируются не две категории грузов — «горячего хранения» и «долговременного», а три «горячего хранения», «среднесрочного хранения» и «долговременного хранения». Этот метод рекомендуется использовать при большом числе разнородных грузов
• Следует помнить, что размещать быстрообращающиеся товары лучше на нижнем уровне стеллажей и ближе к зоне комплектации заказов. Это сократит время для того, чтобы найти и отобрать товар. При этом время, затраченное на дорогу при подборке товаров, сокращается.
• Для сокращения складских затрат также необходимо внедрить автоматизированную систему учета приема и размещения товаров, хотя на небольших складах площадью до 1500 м2 такие системы еще не распространены.
• Необходимые элементы автоматизированной системы поиска, перемещения и укладки грузов — коды мест хранения товаров — заносят в базу данных. Они вводятся при поступлении товара и указывается при распечатке листа комплектации (маршрутной карты).
• На складах площадью до 1500…2000 м2 число и месторасположение свободных мест на складе обычно определяют исключительно визуально, что занимает значительное количество времени. Кроме того, такая информация быстро теряет актуальность, поскольку за время, которое тратит служащий, производящий осмотр, на перемещение из одной зоны в другую, свободные места уже, как правило, затовариваются. На складах большей площади применение такого метода невозможно в принципе.
• Существует еще один способ определения мест хранения – составление карты свободных мест на складе. Этот способ может показаться примитивным, но позволяет оптимизировать процесс поиска свободных мест на складе средней площади – 2000…5000 м2. Сущность метода сводится к тому, что приобретается большая доска, на которой наносят все зоны склада, стеллажи, ячейки с указанием адреса каждого стеллажа и ячейки. Когда производится комплектация заказов, комплектовщик в листе отборки или в другом документе отмечает напротив каждой товарной позиции степень заполненности той ячейки, из которой осуществляется отбор. После комплектации заказа или его части комплектовщик пишет эту же величину маркером на доске размещения свободных мест на складе. При этом определяется перечень цветов, которыми производят заполнение. Например, красный – полностью заполненная ячейка, синий – ячейка заполнена наполовину, белый/пустой – отсутствие товара в ячейке. Большое количество цветов может привести к путанице, поэтому рекомендуется использовать небольшое количество цветов (например, 4-5). В ходе процесса размещения товаров на хранение выполняют аналогичную операцию. Таким образом, получить информацию о наличии и расположении свободных мест на складе возможно при визуальном осмотре такой карты.
• Индивидуальное кодирование. Это наиболее простой метод идентификации, предполагающий минимальные затраты на его внедрение и использование. Сущность индивидуального кодирования заключается в следующем: каждой товарной позиции присваивается индивидуальный код, который может содержать в себе информацию («смысловой» код), а может не нести никакой информации («не смысловое» кодирование). При разработке «смыслового» кода необходимо определить, какая информация является важнейшей и требует сохранения в коде. Например, создается девятизначный код, содержащий информацию о поставщике (первые три цифры), информацию о товарной группе (две цифры) и товарной позиции (три цифры), о статусе данного товара (например, о его ценности, порядке хранения и проч.). Стоимость внедрения и использования этого метода очень низкая. Как правило, в затраты на введение индивидуального кодирования включается только закупка этикеточной ленты и печать на ней кода товаров, а также закупка нескольких этикет-пистолетов. Ярлык (этикетку) с напечатанным на ней кодом товарной позиции наклеивают с помощью этикет-пистолета на каждую грузовую единицу по завершении операций приемки продукции и ее сортировки.
• Так же применяется метод штрихового кодирования, но только в том случае, если на товаре уже имеется штрих-код

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы на основе данных компании ООО «Леруа Мерлен Восток» была рассмотрены различные виды деятельности предприятия и было уделено особое внимание складу и складской логистики. При прочтении теоретической части было видно, что складская логистика- это достаточно сложные процессы.

Вдобавок было написано, что компания расширяется и открывается все больше магазинов в России и Москве с Московской Областью, это так же говорит, что развитие магазина работает на высоком уровне и конкурентоспособность магазина растет с каждым открытием нового магазина

Также были представлены данные о поставках и товара на складе компании ООО «Леруа Мерлен Восток». Как видно в практической части были рассмотрены виды оптимизации деятельности на предприятии и . В целом компания работает эффективно, о чем говорит ее высокая прибыль и грузооборот товаров.

В целом все части компании работают достаточно эффективно и мобильно. При поставке товаров задержки на пункте приема не возникнет и товар будет доставлен в сроки на стеллаж. Работа компании с персоналом развита очень хорошо – права сотрудников соблюдается, а все свои обязанности сотрудники всегда исполняют. К одному из минусов можно отнести работу с клиентами, но на данный момент компания уже ведет работы по исправлению этого недостатка

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Д.В. Курочкин Логистика. Курс лекций. Текст. Минск: Изд-во “ФУА информ” 2012 — 272с
2. Ю.В. Свиридов Логистика в вопросах и ответах. Текст. Киев: Самиздат 2014 — 122c
3. В.И. МаргуноваЛогистика. Ответы на экзаменационные вопросы. Текст. Минск:“ТетраCистемс” 2012 — 144c
4. В.В. Сергеевичев, Н. Ю. СупонинаЛогистика: учебное пособие. Текст СПб.:СПбГЛТУ, 2013. — 64 с.
5. И.В.ПавлюченкоЛогистика: краткий теоретический курс. Текст. Ульяновск:УлГТУ2011 — 95с
6. “Корпоративный менеджмент.” Электронный ресурс. http://www.cfin.ru/
7. “Справочные материалы по логистике.” Электронный ресурс.http://logistic-info.org.ua/

---

Страницы:   1   2

---

Актуальность темы исследования. Человеческие ресурсы имеют большое значение для любой организации. Грамотное управление персоналом повышает эффективность работы организации, способствует выживанию организации. В зависимости от положения компании на рынке, меняет условия существования организации, ставит перед сотрудниками новые задачи.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты исследования причин сопротивления персонала инновациям

1.1Особенности управления персоналом

1.2Причины сопротивления персонала инновациям

1.3Пути преодоления причин сопротивления принятия персоналом инноваций

Глава 2. Анализ сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток»

2.1Организационно-экономическая характеристика ООО «Леруа Мерлен Восток»

2.2Оценка причин сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Глава 3. Основные пути и условия управления сопротивлением персонала инновациям

3.1Мероприятия по преодолению сопротивления персонала инновациям

.2 Анализ эффективности мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования. Человеческие ресурсы имеют большое значение для любой организации. Грамотное управление персоналом повышает эффективность работы организации, способствует выживанию организации. В зависимости от положения компании на рынке, меняет условия существования организации, ставит перед сотрудниками новые задачи. Соответственно необходимо вносить изменения и в систему управления персоналом.

Целью управления персоналом является достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие персонала. Эго остается верным и в условиях кризисной ситуации. При этом следует учитывать то, что в условиях кризиса управление персоналом становится более сложным. Эго связано в том числе с повышением тревожности людей и их неуверенностью в будущем.

В настоящее время создавшаяся сложная социально- экономическая ситуация в нашей стране, изменение как политической, так и экономической систем дают возможность и в то же время несут серьёзные угрозы для существования каждой личности, устойчивости её развития.

В настоящее время для многих предприятий и фирм характерно стабильное развитие, заключающееся в низких постоянных темпах роста. Несмотря на это, гибель данных организаций вполне вероятна, ввиду отсутствия стремления к изменениям, даже когда возникает острая необходимость под воздействием внешних факторов.

Ключевой проблемой в этом случае является сопротивление изменением. Этот психологический фактор в природе фирм и среди управленческого персонала вызывает отставание фирмы и вероятность ее банкротства. Причиной сопротивления изменениям является отказ от старых методов ведения бизнеса и структуры организации, и внедрение нового, инновационного подхода. При этом возникает потребность в формировании новых норм и ценностей, что приводит к конфликту между человеческим стремлением к постоянству и необходимостью внедрению инновации.

Степень изученности темы. Одним из важных направлений преодоления противодействия организационным инновациям является технологизация самого инновационного процесса. Этот аспект освещается в трудах Ж.П. Анри, И.В. Бестужева-Лады, Л.Я. Дятченко, В.А. Щербахи. В ряде публикаций рассматриваются отдельные социальные технологии инновационной деятельности в организациях: технология инновационной игры B.C. Дудченко, Ю.П. Котляревский, В.Н. Макаревич, технология инновационного тренинга Е.Н. Комаров.

Цель исследования — провести анализ причин сопротивления персонала инновациям.

В соответствии с целью исследования были сформулированы задачи исследования:

1.Провести исследование теоретических аспектов проблемы сопротивления персонала инновациям в коммерческом бизнесе. Провести анализ причин сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток». Определить мероприятия по преодолению сопротивления персонала инновациям, дать оценку эффективности мероприятий. Объектом данного исследования является управление персоналом организации, на примере организации ООО «Леруа Мерлен Восток».

Предметом исследования является причины сопротивления персонала инновациям.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования полученных данных в деятельности ООО «Леруа Мерлен Восток» по преодолению сопротивления персонала инновациям.

Методологической основой исследования является системный подход, в рамках которого широко использовали метод структурно- функционального анализа, а также общенаучные методы — анализ и синтез, абстрагирование, описание, объяснение; общелогические методы — дедуктивный, индуктивный и традуктивный. Для получения эмпирических данных мы применяли анализ документов, сравнительный анализ и др.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы. В первой главе работы выделены особенности управления персоналом в период финансового кризиса; проведен теоретико- методологический анализ проблемы сопротивления персонала инновациям в коммерческом бизнесе; определены основные направления преодоления сопротивления персонала инновациям в условиях экономического кризиса. Во второй главе работы рассмотрена организационно-экономическая характеристика ООО «Леруа Мерлен Восток»; дана оценка сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток». В третьей главе работы определены мероприятия по преодолению сопротивления персонала инновациям; проведен анализ эффективности мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования причин сопротивления персонала инновациям

.1 Особенности управления персоналом

Стратегия управления персоналом должна содержать меры, призванные своевременно обеспечить предприятие работниками необходимой квалификации и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации их потенциальных возможностей и повышению производительности труда при изменении ситуации на рынке. Основными направлениями стратегии управления персоналом предприятия являются:

-разработка новых, приспособленных к реальным условиям, организационных структур управления предприятием, способных быстро реагировать на изменение внешней и внутренней среды; реализация наиболее эффективных методов управления; осуществление мер по повышению квалификации кадров предприятия; привлечение и отбор персонала; организация оплаты труда; выбор формы и методов стимулирования труда персонала; охрана труда и обеспечение техники безопасности работников и другие. Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития предприятия, оценки фактического состояния его человеческих ресурсов и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, поэтому предприятие должно определить приоритеты, т. е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить организационные ресурсы. Это необходимо, потому что стратегия управления персоналом направлена на поддержку достижения конкретных целей организации, определяет направление работы и содержит сроки и показатели, по которым может быть оценена экономическая эффективность их реализации.

На практике, возможны различные подходы к разработке стратегии управления персоналом. Так, некоторые предприятия используют опыт и интуицию своих руководителей и специалистов по управлению персоналом и предоставляют им право выбирать наиболее актуальные направления развития предприятия на перспективу. На крупных предприятиях используются формальные методы определения приоритетов, что позволяет оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для предприятия в целом, способность самого предприятия эффективно повысить её уровень. Второй подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами.

Недостатком каждого из этих подходов является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций на предприятии, неспособность объективно представить потребности организации в ресурсах и т. п. В любом случае выбранные направления разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития предприятия и нацелены на формирование такого поведения персонала, которое будет способствовать завоеванию более высоких позиций на рынке. Разрабатывая стратегию управления персоналом предприятие может использовать два подхода: «снизу-вверх» и «сверху вниз». При использовании подхода «снизу- вверх» общую стратегию управления персоналом для всей организации определяет высшее руководство. В результате, за счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций её динамики, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей фирмы. Стратегия управления персоналом предприятия, разрабатываемая «снизу- вверх» предполагает, что каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план предприятия. В большинстве случаев на предприятиях используются оба метода одновременно.

Формирование стратегии управления персоналом является важным направлением совершенствования всей кадровой работы на предприятии. Вызвано это тем, что на эффективность использования персонала предприятием оказывают большое влияние внутризаводские и внешние факторы, количество которых и степень воздействия на персонал предприятия возрастает с развитием мирового рынка или возникновением кризисной ситуации.

В условиях рыночной экономики внутриорганизационные факторы определяют потребности предприятия в рабочей силе, которая зависит, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели предприятия могут быть долгосрочными, например, повышение объёмов выпускаемой продукции за счет завоевания новых рынков сбыта, так и более конкретными. Это: повышение качества выпускаемых изделий, освоение новой продукции, внедрение прогрессивных технологий и др..

Если предприятие работает стабильно, на основе долгосрочной научно- обоснованной стратегии, то особых потребностей в рабочей силе оно не испытывает и, следовательно, для него планирование численности персонала не представляет особой сложности. Однако, если предприятие меняет стратегию, например, переходит к выпуску совершенно новой продукции или ликвидации отдельных ее видов, тогда потребности, как по численности, так и по квалификации рабочей силы могут существенно измениться, и может возникнуть проблема обновления персонала или сокращения его численности. Потребность предприятия в дополнительной рабочей силе может возникнуть по объективным причинам — увольнениям по собственному желанию, выходу на пенсию, декретных отпусков, болезни и др. Эти изменения могут быть настолько существенными, что отразятся на выборе стратегии управления персоналом предприятия.

Внешние факторы. На эффективность использования персонала оказывают большое внимание внешние факторы. Таких факторов существует множество, но из них можно выделить несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда, т. е. на источник рабочей силы для предприятий. Наиболее важным внешним фактором являются:

уровень конкуренции на рынке сбыта продукции. Динамика которого вызывает необходимость не только совершенствования работы службы маркетинга, но и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Это, в свою очередь, требует разработки новых организационно-технических мероприятий по изменению конструктивных характеристик, технологии изготовления продукции, переподготовки и повышения квалификации, а в отдельных случаях и изменения кадрового состава предприятия;

-макроэкономическая ситуация. Известно, что для стабильно развивающейся экономики всегда характерен развитый рынок труда и не представляющий угрозы уровень безработицы. Однако, опыт становления рыночных отношений в России в первоначальный период показал, что снижение темпов экономического роста, высокий уровень инфляции и структурные изменения в экономике привели к массовому высвобождению численности работающих на предприятиях промышленности и других отраслей народного хозяйства. Подобная ситуация может сложиться и в настоящее время, поскольку экономика страны еще не вышла из финансового кризиса. Макроэкономические факторы оказывают большое воздействие как на стратегию потребности предприятия в человеческих ресурсах, так и на ситуацию на рынке труда (растет предложение человеческих ресурсов), тогда как устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет предприятию возможности для роста объемов реализации выпускаемой продукции. В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача определения потребности в человеческих ресурсах усложняется, так как часто необходимо определить не только влияние сложившейся макроэкономической динамики на потребности предприятия в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика в перспективе; научно-технический прогресс (HTП), обуславливающий развитие техники и технологии, нтп может самым радикальным образом изменить потребности предприятия в рабочей силе. Так, например, освоение производства микропроцессоров высвободило огромное количество рабочих, меняется структура персонала и в результате внедрения новых прогрессивных технологий. Поэтому предприятию важно достоверно оценить влияние на изменение потребности в рабочей силе из-за возможного внедрения новой техники или технологии; политические изменения влияют на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических пропорций, создание определенного политического климата, влияющего на создание инноваций; состояние рынка сбыта оказывает значительное влияние на уровень конкуренции и, следовательно, на сбыт продукции предприятия. Быстро растущий спрос на продукцию предприятия является индикатором необходимости набора не только дополнительной рабочей силы, но и изменения её структуры, и наоборот. Так, усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что предприятию необходимо принимать меры по оптимизации численности персонала. Особенно это важно в условиях кризиса, когда излишняя численность персонала может ускорить банкротство предприятия.

Формирование эффективной стратегии управления персоналом предприятия во многом определяется его кадровой политикой. Вызвано это тем, что кадровая политика является инструментом реализации кадровой стратегии. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Объективная потребность в кадровой политике как ориентире мышления при принятии управленческих решений возникает в связи с тем, что от персонала — наиболее сложного и перспективного ресурса предприятия зависит его выживание и конкурентоспособность на рынке, поскольку кадровая политика в целом определяет подходы предприятия к различным процедурам и функциям управления персоналом предприятия.

В зависимости от ситуации кадровая политика предприятия может выступать как промежуточное звено между стратегией управления персоналом и повседневной оперативной деятельностью по ее реализации. В экономической литературе понятие «кадровая политика» трактуется различным смысловым содержанием. Так, ряд специалистов по проблемам управления персоналом определяют ее как ценностные ориентиры, те или иные сочетания методов, форм, процедур, используемых в управлении людьми, способы переоценки персонала и т.д., которые опосредуются системой общих положений, принципов, установок и приоритетов, признанных базовыми и обязательными для исполнения на данном предприятии.

В энциклопедическом словаре по управлению персоналом отмечено, что кадровая политика — это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом развития предприятия.

Исходя из этих определений, под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием миссии, целей и задач предприятия. В узком понимании кадровая политика — это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях работника и работодателя в соответствии с не противоречащими законодательству нормами поведения персонала предприятия.

Формирование эффективной кадровой стратегии предприятия невозможно без использования известных принципов управления, таких как:

-демократизм управления; постановка цели (целей) управления; совместимость основных положений кадровой стратегии с возможными изменениями в системе управления персоналом предприятия; учет интересов отдельных работников и социальных групп; справедливость, соблюдение равенства и партнерства; последовательность в реализации кадровых решений и другие. Разрабатывая стратегию управления персоналом, при соблюдении этих принципов предприятие имеет возможность сформировать стабильную кадровую политику, позволяющую:

-определить потребности и обеспечить возможности повышения квалификации и развития персонала; создать стабильный трудовой коллектив; определить подходы к важнейшим элементам кадровой работы; экономить время на принятие управленческих решений по кадровым вопросам; уменьшить количество ошибок при принятии кадровых решений, которые могут потенциально допускать отдельные менеджеры; обеспечивать стабильность подходов при проведении кадровой работы; осуществлять контроль за соблюдением трудового законодательства; облегчить процесс адаптации работников к условиям работы на предприятии; обеспечить информационную поддержку принимаемых кадровых решений персоналом предприятия и др. На многих российских предприятиях эффективность управления, персоналом сегодня явно недостаточна, что является главной причиной низкого уровня производительности труда персонала и конкурентоспособности предприятия. В условиях рыночной экономики, ужесточения конкуренции и усилении нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для всех субъектов рынка.

Кадровая стратегия — это свод правил и принципов конкретного предприятия в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед ним стратегических целей и реализации его миссии. От того, насколько правильно разработана кадровая стратегия, в значительной степени зависит качество принимаемых управленческих решений по персоналу предприятия. Кадровая стратегия предприятия дифференцируется на составляющие элементы, такие как стратегия:

-занятости: обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и возможностей для продвижения работников по службе; обучения: формирование соответствующей базы обучения в целях повышения квалификационного уровня и расширения возможностей профессионального роста работников; оплаты труда: предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и отношением работника к труду; благосостояния: обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; трудовых отношений: установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. На практике каждый из перечисленных составных элементов кадровой политики предприятия будет успешно функционировать лишь при наличии эффективного механизма его реализации в следующих видах деятельности:

-в сфере занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.; в сфере обучения — проверка знаний новых работников, практическое обучение, развитие; в сфере оплаты труда — оценка работ и рабочих мест, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в уровне жизни семейного положения и т. д. в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, помощь в решении личных проблем, страхование и др.; в сфере трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства, отношение с профсоюзами и т. д. Таким образом, механизм реализации кадровой стратегии и кадровой политики будет более эффективным, если кадровая политика будет осмыслена и поддержана высшим руководством и всеми работниками предприятия. Целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику предприятия. К таким документам могут быть отнесены: правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение об аттестации работников, различного рода инструкции и др. Важно также установить контроль за использованием персоналом рабочего времени и трудовой дисциплиной на предприятии. Ряд зарубежных компаний для ознакомления работников с кадровой стратегией и политикой разрабатывают специальные документы. Важное место уделяется также ценностям и критериям, которых должен придерживаться персонал, базовым убеждениям и взглядам относительно целей предприятия и приемлемых средств их достижения.

.2 Причины сопротивления персонала инновациям

В связи с глобализацией экономики и соответствующим ростом конкуренции многие компании осознают значимость инноваций не только в сфере разработки новых продуктов и технологий производства, но и в сфере управления.

В настоящее время существует множество определений управленческих инноваций. Один из авторитетнейших исследователей данного вопроса П.И. Ваганов определяет управленческие инновации как «целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, ориентированное на замену элементов системы управления или системы управления в целом, с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и предприятия в целом». По нашему мнению, данное определение является наиболее полным и отражает сущность и направленность инноваций в бизнес-процессах.

Рассматривая управленческие инновации как инструмент совершенствования бизнес-процессов, нельзя забывать о роли человеческих ресурсов как основы функционирования любой организации. Вполне очевидным является тот факт, что реакция персонала на любые организационные изменения носит непредсказуемый характер. В этой связи от руководителя организации требуется тщательная проработка программы внедрения управленческих инноваций. Данная программа должна содержать комплекс взаимосвязанных мероприятий, конечной целью которых является изменение функционирования бизнес-процессов на основе смены парадигмы управления. При этом предполагается трансформация методов взаимодействия и работы персонала как с организационных, так и с функциональных позиций.

В ряде работ человеческий аспект в организационных изменениях рассматривается как фундаментальный и подчеркивается, что именно персонал задает вектор инновационных изменений. По нашему мнению, данное утверждение является спорным, поскольку целесообразность внедрения управленческих инноваций определяется руководством, а роль персонала заключается исключительно в необходимости принятия соответствующих управленческих решений и адаптации к нововведениям. Разумеется, в некоторых случаях сотрудники организации могут влиять на выбор организационного изменения, но, как правило, только косвенно.

Перемены в управлении подразумевают появление новых требований к персоналу. Сотрудники, задействованные в инновационном процессе, должны приобретать новые знания, обрабатывать большие объемы информации, решать новые задачи, совершенствовать свои навыки и менять модель поведения. Учитывая стабильность, как наиболее значимую человеческую ценность, руководство, внося изменения в привычные условия работы персонала, необратимо сталкивается с сопротивлением работников к переменам.

Процессу внедрения управленческих инноваций свойственны диффузность и постепенность. В отличие от технологических инноваций нововведения в управлении имеют наиболее продолжительный жизненный цикл, который обусловливает долгие и постепенные процессы адаптации каждого этапа внедрения. Для преодоления психологических барьеров персонала при внедрении инноваций необходимо рассматривать последние в динамическом аспекте, а именно, как процесс, включающий в себя стадии разработки, внедрения, диффузии и рутинизации.

Сценарий принятия персоналом управленческих инноваций, как правило, состоит из пяти этапов.

1.Понимание — осознание надвигающихся преобразований и их элементарное обоснование. Позитивное восприятие — открытое или скрытое одобрение преобразования. Испытание — готовность экспериментировать с новыми рабочими процессами или моделями поведения, выполняя при этом полный объем основных задач. Принятие — при получении положительного опыта на этапе испытания происходит внедрение преобразований на повседневной основе. Интернализация — принятие преобразований и превращение их в привычные и приемлемые методы работы, которые сохраняются и совершенствуются. Каждому этапу инновационного процесса можно сопоставить соответствующий этап принятия преобразования персоналом.

Представленное нами соответствие стадий принятия персоналом нововведений и этапов внедрения управленческих инноваций является, по нашему мнению, оптимальным и исключает сопротивление инновациям.

Каждый из представленных выше этапов оказывается под воздействием факторов сопротивления персонала. По природе возникновения и уровню воздействия эти факторы можно разделить на группы: психологические, социальные, организационные, профессиональные и экономические (таблица). Степень воздействия на поведение индивидуума данных факторов и их вариаций обуславливается как индивидуальными особенностями личности (уровень образования, модель поведения, психологические особенности, стрессоустойчивость), так и социально- психологическими особенностями организации (корпоративная культура, особенности формальных и неформальных коммуникаций).

В процессе разработки управленческих инноваций в сознании персонала должны произойти понимание и позитивное восприятие будущих изменений. Как правило, осведомленность персонала о возможных организационных изменениях происходит посредством неформальных коммуникаций, что приводит к искажению информации и заведомо создает ложное представление о нововведениях. Избежать подобного негативного явления можно путем формализованного разъяснения причин внедрения инноваций, подробно описывая вклад каждого сотрудника, вовлеченного в инновационный процесс. Информирование сотрудников об изменениях должно осуществляться с учетом мотивов персонала, в основе которых заложено профессиональное целеполагание, а оно, в свою очередь, определяет готовность сотрудника к изменениям. С учетом специфики внедрения инноваций, где принятие решений осуществляется высшим руководством, целеполагание носит внешний характер. Цели, поставленные извне, не всегда становятся личной целью индивидуума. Следовательно, можно сделать вывод о том, что процессу предоставления информации о нововведениях должен предшествовать тщательный анализ мотивов сотрудников.

Этап внедрения управленческих инноваций, как правило, создает риск когнитивного диссонанса персонала, который выражается в страхе несоответствия компетенции и как следствие — в угрозе гарантированной занятости. Лучшим инструментом для преодоления подобных психологических барьеров, по нашему мнению, является корпоративное обучение персонала. Программа обучения, направленная на купирование сопротивления персонала, должна выполнять две основные задачи: адаптировать человеческие ресурсы к инновационной среде и поддерживать корпоративный дух. Для выполнения этих задач целесообразным является выбор метода группового обучения с привлечением услуг сторонней организации.

На этапе диффузии нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы. Эффективность данного этапа и его скорость зависят от мощности коммуникативных каналов, особенностей восприятия и практического использования персоналом информации. Здесь особое значение принимает стимулирование персонала, как ключ к повышению эффективности труда. Важно отметить, что программа стимулирования должна строиться на основе мотивов, выявленных на этапе разработки инновации, учитывать специфику мотивационной сферы различных социально-профессиональных групп работников и включать в себя комплекс материальных и нематериальных стимулов. Данные мероприятия должны носить системный характер и обладать мобильностью к изменениям корпоративных ценностей.

Этап рутинизации подразумевает полное принятие персоналом технологии новых деловых процессов и активное внедрение их в деловую культуру. Успешное проведение вышеизложенных процедур подразумевает (обеспечивает) наивысшую эффективность работы персонала в новых условиях. При этом нельзя забывать, что результативность нововведений без поддерживающих мероприятий может снижаться. Чтобы закрепить достигнутый уровень, необходимо продолжать проведение программ обучения и стимулирования персонала. Важно помнить, что основой успешных организационных изменений является непрерывный процесс совершенствования, который в свою очередь должен протекать совместно с процедурами, устраняющими барьеры инновационного процесса.

Трудно оценить ущерб от такого явления как «сопротивление инновациям», он может выражаться в несвоевременной и непродуманной инновационной политике, срыве реализации инновационной стратегии, как следствие, оказывать негативное влияние на раскрытие и формирование инновационного потенциала фирмы.

Инновационный потенциал организации — это максимальный объем инновационной продукции, который можно получить при полном использовании инновационных ресурсов. Этот финансовый показатель позволяет оценивать разницу между полученными инновационными результатами и максимально возможными от использования всех инновационных ресурсов организации.

Для успешного управления сопротивлением инновациям среди управленческого персонала применяются следующие методы: открытое обсуждение идей и предстоящих изменений, убеждение сотрудников в их необходимости; привлечение подчиненных к принятию решений, создание обстановки открытости; поддержка сторонников инноваций и стимулирование согласия сопротивляющихся; кооптирование скептиков в комиссии по рассмотрению и отбору инновационных проектов; принуждение (угроза увольнения, лишение продвижения, премии и др.).

Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от уровня компетентности руководителя, квалификации персонала, организационной культуры, принятого стиля управления на предприятии и т.д., например, авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители — демократы продлят его возможно дольше в целях снижения сопротивления.

Таким образом, формирование инновационного потенциала напрямую зависит от функционирования и развития предприятия, перспектив его инновационной деятельности, расстановки приоритетов реализации инновационных проектов, путей совершенствования инновационных процессов, а также эффективности применяемых мер по снижению уровня сопротивления инновациям. Поэтому приоритетной задачей управленческого персонала должно стать формирование положительного отношения работников к происходящим изменениям.

.3 Пути преодоления причин сопротивления принятия персоналом инноваций

Для нашей страны в условиях нестабильной экономики, управление инновациями актуально, как в сфере бизнеса, так и государственного управления. Если в сфере государственного управления ведется большая работа по законодательному обеспечению инновационной деятельности, то многие коммерческие организации вынуждены действовать на свой страх и риск. Исследование субъективных факторов и проблем внедрения инноваций в организациях со сложившейся организационной культурой является актуальной задачей.

Сотрудники организации представляют собой основной ресурс, способный как повысить эффективность деятельности организации, так и привести ее к банкротству. При этом следует признать, что любые организационные изменения, в широком смысле — управленческие инновации, носят непредсказуемый характер. В этой связи от руководителя организации требуется тщательная проработка программы внедрения управленческих инноваций. Данная программа должна содержать комплекс взаимосвязанных мероприятий, конечной целью которых является изменение функционирования бизнес-процессов на основе смены парадигмы управления, предполагающей трансформацию методов взаимодействия и работы персонала как с организационных, так и с функциональных позиций.

Человеческий аспект в организационных изменениях рассматривается как фундаментальный и подчеркивается, что именно персонал задает вектор инновационных изменений. По нашему мнению, данное утверждение является спорным, поскольку целесообразность внедрения управленческих инноваций определяется руководством, а роль персонала заключается исключительно в необходимости принятия соответствующих управленческих решений и адаптации к нововведениям.

Разумеется, в некоторых случаях сотрудники организации могут влиять на выбор организационного изменения, но, как правило, только косвенно. Руководство должно учитывать тот факт, что сотрудники, задействованные в инновационном процессе, должны приобретать новые знания, обрабатывать большие объемы информации, решать новые задачи, совершенствовать свои навыки и менять модель поведения. Учитывая стабильность, как наиболее значимую человеческую ценность, руководство, внося в изменения в привычные условия работы персонала, необратимо сталкивается с сопротивлением работников к переменам. В этой связи и менеджмент компании должен придерживать определённой стратегии поведения, детализированной по этапам внедрения инноваций, особое внимания уделяя начальным процессам. В отличие от технологических инноваций, нововведения в управлении имеют наиболее продолжительный жизненный цикл, который обуславливает долгие и постепенные процессы адаптации каждого этапа внедрения им свойственна диффузность и постепенность.

Для преодоления психологических барьеров персонала при внедрении инноваций необходимо рассматривать последние в динамическом аспекте, а именно, как процесс, включающий в себя стадии разработки, подготовки к внедрению, внедрения, диффузии и рутинизации.

Сценарий принятия персоналом управленческих инноваций, как правило, состоит из пяти этапов:

1.Понимание — осознание надвигающихся преобразований и их элементарного обоснования. Позитивное восприятие — открытое или скрытое одобрение преобразования. Испытание — готовность экспериментировать с новыми рабочими процессами или моделями поведения, выполняя при этом полный объем основных задач. Принятие — при получении положительного опыта на этапе испытания происходит внедрение преобразований на повседневной основе. Интернализация — принятие преобразований и превращение их в привычные и приемлемые методы работы, которые сохраняются и совершенствуются. Каждый из представленных этапов оказывается под воздействием факторов сопротивления персонала. По природе возникновения и уровню воздействия эти факторы можно разделить на группы: психологические, социальные, организационные, профессиональные и экономические.

Степень воздействия на поведение индивидуума данных факторов и их вариации обуславливается как индивидуальными особенностями личности, так и социально-психологическими особенностями организации. На каждом из этапов внедрения управленческих инноваций руководство организации должно придерживаться определенной стратегии, что позволит достичь поставленных целей с наименьшими потерями и снизить возможное сопротивление персонала запланированным изменениям.

В процессе разработки управленческих инноваций в сознании сотрудников организации должно произойти понимание и позитивное восприятие будущих изменений.

Как правило, осведомленность персонала о возможных организационных преобразованиях происходит посредством неформальных коммуникаций, что приводит к искажению информации и заведомо создает ложное представление о нововведениях. Избежать подобного негативного явления можно путем формализованного разъяснения руководителем причин внедрения инноваций, подробно описывая вклад каждого сотрудника, вовлеченного в инновационный процесс.

Необходимо организовать проведение информирования с привлечением должностных лиц всех уровней управления, предусмотреть выпуск специальных брошюр с изложением видения перспектив и необходимости производимых организационных изменений.

Кроме того, в качестве конкретных практических мероприятий могут проводиться:

а) тренинги, направленные на индивидуальное развитие самосознания, социальной идентичности, корректировку установок и т.п.;

б) групповые игры и дискуссии, направленные на развитие взаимоотношений в организации,

в) формирование системы управления лояльностью;

г) внедрение вовлеченности и дискуссионности в практику работы сотрудников и т.д.

Этап подготовки к внедрению управленческих инноваций, как правило, должен быть направлен на снижение риска когнитивного диссонанса персонала, который выражается в страхе несоответствия компетенции и, как следствие, в угрозе гарантированной занятости.

Лучшим инструментом для преодоления подобных психологических барьеров, по нашему мнению, является корпоративное обучение персонала.

Программа обучения, направленная на купирование сопротивления персонала, должна выполнять две основные задачи: адаптировать человеческие ресурсы к инновационной среде и поддерживать корпоративный дух. Для выполнения этих задач целесообразным является выбор метода группового обучения с привлечением услуг сторонней организации.

На этапе внедрения руководство организации должно обеспечить своевременное выполнение запланированных мероприятий, оперативно решая в режиме «ручного управления», возникающие проблемные вопросы.

На этапе диффузии нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы.

Эффективность данного этапа и его скорость зависят от мощности коммуникативных каналов, особенностей восприятия и практического использования персоналом информации.

Здесь особое значение принимает стимулирование деятельности персонала, как ключ к повышению эффективности труда. Важно отметить, что программа стимулирования должна строиться на основе мотивов, выявленных на этапе разработки инновации, учитывать специфику мотивационной сферы различных социально-профессиональных групп работников, и включать в себя комплекс материальных и нематериальных стимулов.

Данные мероприятия должны носить системный характер и обладать мобильностью к изменениям корпоративных ценностей.

Этап рутинизации подразумевает полное принятие персоналом технологии новых деловых процессов и активное внедрение их в деловую культуру. Успешное проведение вышеизложенных процедур подразумевает наивысшую эффективность работы персонала в новых условиях. При этом, нельзя забывать, что результативность нововведений, без поддерживающих мероприятий может снижаться. Чтобы закрепить достигнутый уровень, необходимо продолжать проведение программ обучения и стимулирования персонала. Важно помнить, что основой успешных организационных изменений является непрерывный процесс совершенствования, который в свою очередь, должен протекать совместно с процедурами, устраняющими барьеры инновационного процесса.

Отметим, что одним из эффективных инструментов устранения сопротивления персонала может быть вовлечение сотрудников в инновационную деятельность, в частности, на основе внутреннего краудсорсинга.

Выводы по главе 1

В целом можно сказать, что инновационная деятельность направлена на поиск и получение новых результатов, устранение рутинных, неэффективных условий труда, управленческих структур, форм жизнедеятельности. В основе любого организационного изменения лежат кадровые перестановки и назначения, успешность которых определяет степень сопротивления персонала. Следовательно, главную роль в инновационном процессе играют руководитель и команда менеджеров, которые, способны не только эффективно управлять процессом внедрения инноваций, но и выстраивать систему мотивации персонала.

Подводя итог, отметим, что в основе любого организационного изменения лежат кадровые перестановки и назначения, успешность которых определяет степень сопротивления персонала, следовательно, главную роль в инновационном процессе играют руководитель и команда менеджеров, которые способны не только эффективно управлять процессом внедрения инноваций, но и выстраивать систему мотивации персонала.

персонал инновация кадровый мотивирование

Глава 2. Анализ причин сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Леруа Мерлен Восток»

ООО «Леруа Мерлен Восток» — сеть гипермаркетов строительных материалов и товаров для дома. Гипермаркеты открыты в Москве и в регионах России.

Под различными марками Группа предлагает комплексные решения для удовлетворения любых потребностей покупателей по направлениям: дом, интерьер, стройматериалы, ремонт, сад.

В России численность сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток» составляет более 17 000 человек.

ООО «Леруа Мерлен Восток» действует в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации, гарантируя соблюдение всех охраняемых им прав и свобод человека.

В ООО «Леруа Мерлен Восток» серьезно относятся к развитию каждого сотрудника. Для этого создана Академия для Дома, где сотрудники регулярно проходят тренинги по товарам, а также тренинги личностного развития. В каждом магазине предусмотрены помещения для тренингов.

В ООО «Леруа Мерлен Восток» проходит уникальный авторский проект «Моя жизнь — моя компания», в котором принимают участие все 17 000 сотрудников. Основная цель — совместить личные и корпоративные цели так, чтобы работа в ООО «Леруа Мерлен Восток» гармонировала с индивидуальной шкалой ценностей.

Проведем анализ на примере конкретного магазина сети.

Руководство ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» нацелено на развитие и карьерный рост своих сотрудников, и при формировании кадровых резервов и новых подразделений предпочтение отдается сотрудникам, уже работающим в сети. Для работников сети существуют и дополнительные льготы: это отдых для сотрудников и членов их семей на курортах Черноморского побережья.

Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя. Данное предприятие имеет очень большую схему подчинения, рассмотрена схема подчинения данного гипермаркета (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Леруа Мерлен Восток» г. Химки

Не смотря на большое количество разных подразделений, они между собой тесно связаны и постоянно взаимодействуют. На складе отбирается товар и поднимается в торговый зал, помимо автоматических заявок ТЗ требуется дополнительный товар для формирования дополнительных торговых мест, а для этого нужно сделать заявку в ТСД, для дальнейшей обработки ее отборщиками на складе.

Также зал взаимодействует со службами главного инженера по ремонту и работе оборудования и заведующей хозяйственной деятельностью по выдаче расходных и упаковочных материалов, работе уборщиц. Взаимодействие службы безопасности со всеми подразделениями по списаниям и перемещению товара внутри гипермаркета.

Чтобы не было конфликтов между руководителями подразделений, необходимо налаживать работу внутри своего отдела, этому способствует четкая постановка задач и планирование рабочего дня.

В таблице 2.1.1 и на рисунке 2.2 представлены результаты деятельности компании:

Таким образом, ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» характеризуется ростом выручки от реализации на 104,57% в 2015 году, при этом значительно вырос объем ОПФ, объем чистой прибыли вырос на 132,8%.

В целом данные показатели отражают значительный рост объемов деятельности компании в 2015 году, в то время как в 2014 году все еще отмечались кризисные тенденции.

В качестве причин, обосновывающих полученные результаты деятельности, можно указать следующие:

Рисунок 2.2 Показатели, характеризующие финансовый результаты ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки

-на результатах деятельности ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки за 2014-2015 г. сказалась, в первую очередь, стабилизация состояния отрасли розничной торговли в целом. так же на результаты деятельности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» повлияли факторы операционного характера, и, в частности, завершение большинства процессов, связанных с увеличением эффективности системы товародвижения. Эти техническо-организационные изменения, в совокупности с интегральным переходом на более централизованную модель управления бизнес процессами, в текущем году будут способствовать ускорению темпов роста выручки. следующим фактором является неравномерное распределение доходов населения, что делает формат торговли в формате «экспресс» более доступным для большинства российских граждан, особенно в ситуации стагнации экономики после экономического кризиса, когда наблюдается тенденция оттока покупателей из более дорогих в пользу менее дорогих форматов торговли. Проанализируем структуру персонала предприятия по различным показателям. Структура рабочей силы ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по категориям занятых представлена ниже (таблица 2.1.2).

Из приведенных данных, представленных в таблице 2.1.2, видно, что хотя доля производственного персонала и не достаточно большая: 1-2 человека на 1 административного, но тем не менее является доминирующей, что свидетельствует об эффективности распределения трудовых ресурсов (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3 Динамика структуры персонала ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки по полу за 2013-2015 гг.

Исходя из таблицы 2.1.2 можно сделать выводы, что оптимизации штата были наименее подвергнуты сотрудники возрастной категории 30 — 40 лет. Это обусловлено тем, что люди в таком возрасте хотят стабильности и выбирают работу с постоянным графиком, стабильной зарплатой и полным социальным пакетом. Это те продавцы, которые смогут перенести монотонность на рабочем месте и не будут излишне подвергать себя риску.

Сотрудники первой возрастной группы (20 — 30лет) подвержены «текучке» кадров, в силу отсутствия опыта и знаний. Часть уходят сами по собственному желанию, т.к. не могут реализовать себя в данной сфере. Часть попадает под оптимизацию, т.к. не справляются со своими обязанностями, у них нет желания работать и обучаться.

Сотрудники с возрастом 40 — 60 лет уходят по собственному желанию или переводятся в другой отдел внутри? т.к. не все в таком возрасте выдержат такую физическую нагрузку.

По данным о структуре персонала по полу (см. рис. 2.4) можно сделать вывод, что превалирует пол женский, что логично вытекает из торговой сферы деятельности компании. При найме персонала компания основной упор делает на возраст от 20 до 30 лет, что заметно в соотношении между годами. Данный факт может благоприятно сказаться при проведении изменений системы мотивации персонала.

Рисунок 2.4. Динамика структуры персонала ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г .Химки по возрасту за 2013-2015 гг.

По данным о динамике структуры персонала по уровню образования (см. рис. 2.5) становиться видно, что с каждым годом компания старается набирать высококвалифицированный персонал. Данный факт также положительно сигнализирует о возможности эффективного проведения аудита мотивации персонала и возникновения наименьшего сопротивления со стороны персонала.

Рисунок 2.5. Динамика структуры персонала ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки по уровню образования за 2013-2015 гг.

Как известно, компании уже свыше 65 лет, а сотрудников со стажем работы свыше 10 лет мало (см. рис. 2.6). Это говорит о наличии текучести персонала.

Можно отметить очень высокий процент текучести в 2014 году (см. рис. 2.7). Данный факт связан с массовым увольнением персонала в связи с уходом генерального директора из компании. На его место был назначен новый руководитель. Что привело к уходу большей части персонала компании. Тем не менее, исходя из нормы текучести для торговых предприятий, несмотря на стадию развития и роста компании, что можно доказать данными увеличивающейся численности персонала, текучесть кадров остается достаточно высокой. Данный факт и динамика структуры персонала по стажу.

Рисунок 2.6 Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по стажу работы за 2013-2015 гг.

Рисунок 2.7 Текучесть персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» с за период 2013- 2015 гг.

В настоящее время в рамках управления персоналом в ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

-правила внутреннего трудового распорядка положение об оплате и премировании работников положение об адаптации новых работников положение о порядке подбора, приема и увольнения работников должностные инструкции В целом, система управления персоналом в ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов. В тоже время на данном предприятии нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

2.2 Оценка причин сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Рисунок 2.8 Основные причины увольнения сотрудников в 2015 году

По итогам видно (Таблица 2.2.1), что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

-разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы; разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда. Развитию мотивации в данной компании уделяют особое внимание.

1.Вся сделанная работа фиксируется на компактном переносном компьютере (ТСД — Терминал сбора данных). По итогам дня руководитель может сделать отчет о проделанной работе в отделе и проанализировать результат по каждому продавцу отдельно. Обучение персонала по повышению квалификации, знаний продукции и работе с клиентами имеет регулярный характер. Обучение так же проходят все руководители, т.к. атмосфера внутри отдела зависит напрямую от своего лидера. В каждой смене есть свой неформальный лидер и эти люди не всегда занимают руководящей должности. Влияние неформальных лидеров имеет большое значение в мотивации продавцов. Чтоб атмосфера внутри коллектива складывалась стабильная и без саботажей стоит уделять большое значение в работе с этими лидерами. Весь штатный персонал всегда будет прислушиваться к своему коллеге, который всеми способами будет поддерживать свое положение в коллективе.

В первой смене такой лидер вместе со старшим продавцом заряжают хорошим настроением и поддерживают свою смену. Они преданы своей работе и какие-либо рабочие неудачи переживают, как свои личные. Возрастная категория этой смены 35- 55 лет.

Во второй смене возрастная группа до 35 лет и неформальный лидер является старшим продавцом, т.е. непосредственный начальник является для продавцов и руководителем и неформальным лидером. Но эта ситуация не ведет к лучшему качеству выполнения работы. Смена справляется со своими задачами, но не стремится их улучшать. При беседе со старшим продавцом не всегда получается договорится «по-хорошему», приходилось ставить четкие временные границы, и вся проделанная работа требовала промежуточного контроля и получения обратной связи.

Рассмотрим основные компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки.

1«Компенсационный пакет». В рамках данной компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки. включает два основных компонента:

-материальные формы; социально-психологические формы. Рассмотрим данные компоненты более подробно. Основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Положением об оплате труда, ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

-должностной оклад — для руководителей, специалистов и служащих; тарифная ставка (оклад) — для рабочих; доплаты компенсационного характера; надбавки стимулирующего характера; премии. Подробнее рассмотрим заработную плату сотрудников, так как данный элемент является одним из самых важных в роли мотивирования сотрудников. Если заработная плата не будет устраивать человека, то он с наибольшей вероятностью поменяет эту работу на более оплачиваемую, пусть даже она будет тяжелее и не связанная с ранее полученными профессиональными навыками.

При устройстве на работу оглашена была сумма среднего заработка:

Заведующий сектором — 27000 рублей.

Старший продавец — 21000 рублей.

Продавец торгового зала — 19000 рублей.

При этом было обозначено, что такая зарплата сохранится на протяжении трех месяцев после открытия гипермаркета. После этого весь персонал ГМ будет переведен на расчет заработной платы по программе

«Мотивация 1.0».

«Мотивация 1.0» — расчет заработной платы сотрудников с учетом проделанной ими работы. Как уже говорилось ранее, любое действие продавца (перемещение товара, выкладка товара, замена ценников, проверка сроков годности, соблюдение планограммы и т.д.) фиксируется в компактном переносном компьютере — ТСД. Все данные автоматически обрабатываются и идет автоматический расчет заработной платы продавцов.

По истечению трех месяцев работы гипермаркет был переведен на расчет заработной платы по программе «Мотивация 1.0», в результате появились сотрудники, которые стали получать меньше и были не довольны. У части продавцов заработная плата изменилась не значительно, а некоторые стали получать чуть больше. Итоги нового способа начисления заработной платы отразили работу продавцов.

Спустя год работы гипермаркета, экономические показатели повысились. Была проведена очередная оптимизация штата и гипермаркет перешел на новую программу начисления заработной платы — «Мотивация 2.0».

Отличие программы «Мотивация 2.0» от «Мотивация 1.0» состоят в том, что при «Мотивация 2.0» стали учитываться такие данные, как:

наполненность полок.

доля списания (в %).

выполнение плана по доле выручки подразделения (в %).

выполнение плана по доле выручки гипермаркета (в %).

Все эти показатели отражались на заработной плате сотрудников в виде премий (выполнили план — получили премию, не уложились в списания — премию не получили и т.д.). При этом переходе заработная плата повысилась в среднем на 20%.

В начале 2015 года гипермаркет провел очередную оптимизацию штата и перешел на программу расчета «Мотивация 3.0». При начислении заработной платы по программе «Мотивация 3.0» стала учитываться норма часов и, в следствии, заработная плата была поднята еще, примерно, на 10%.

Заработная плата сотрудников изменяется в большую сторону каждый год. При этом лимит денежных ресурсов, приходящихся на отдел остается без изменений. Увеличение состоит за счет оптимизации штата.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством РФ и фактически выплачиваемые персоналу:

-за совмещение профессий и должностей; за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ; за сверхурочную работу; за работу в выходные и нерабочие праздничные дни. ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» выплачивается:

-премия по итогам работы за месяц; премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества); единовременное (разовое) премирование. Премирование работников предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» производится по итогам работы за определенный период и выполнения производственных показателей и в размере, определенном директором предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток». То есть предприятие не имеет установленных и доступных для персонала показателей деятельности, учитываемых при принятии решения о премировании и не принято определенных нормативов премирования.

Таким образом, на предприятии не разработано четких критериев премирования по результатам работы и оценка данной работы проводится субъективно, причем не прямым руководителем подчиненного, а руководством предприятия. Также на предприятии нет системы оценки труда персонала для эффективного премирования сотрудников.

В дополнении к заработной плате ООО «Леруа Мерлен Восток» предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми, что в общей сумме на 2015 год составило 622,4 тыс. рублей.

Таким образом, у предприятия имеется развитая система материального стимулирования работников.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение Работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги применяются следующие виды поощрений:

-объявление Благодарности; награждение Почетной грамотой; награждение ценным подарком;

занесение на доску почета;

выплата премии;

другие поощрения.

Поощрения объявляются приказом директора предприятия ООО

«Леруа Мерлен Восток» с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

Для оценки эффективности компоненты системы мотивации

«Компенсационный пакет» персонала предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» нами было разработано и проведено социологическое исследование мнений о социальном пакете. Данное исследование проводилось в период с 7 по 16 марта 2016 года среди сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток». Исследование было проведено нами как с целью улучшения мотивирования уже работающего персонала, так и вновь нанятого.

Структура опрошенного персонала в количестве 45 человек в возрасте от 22 до 47 лет, из них мужчин 22 человека, женщин 23 человека.

Данные работники занимают должности продавцов, экономистов, главного бухгалтера с окладом в диапазоне от 11 700 руб. до 42 000 руб.

В ходе проведенного исследования выяснилось, что опрошенные сотрудники по-разному понимают определение и содержание социального пакета. Так, ровно треть опрошенных 33,33% считают, что социальный пакет — это «это забота о сотруднике со стороны предприятия», 25% что это «инструмент привлечения, удержания и мотивирования сотрудника», 20,83% полагают, что это «социальные гарантии государства, такие как оплата больничных листков, отпусков, выплаты в социальные фонды и т.д., переложенные на плечи работодателя», 16,67% что социальный пакет есть «льготы и услуги, предоставляемые фирмой сотруднику» и, наконец, что он является тем, «что предприятие предоставляет работнику по собственному желанию, чтобы стимулировать его на более эффективный труд» думают 4,17% опрошенных. Причем ответы мужчин распределились почти поровну между указанными вариантами, а вот женщины больше всего (35,3%) склонялись к варианту «забота о сотруднике».

Рисунок 2.9 Анализ понимание сотрудниками сущности и содержание социального пакета.

,83% респондентов считают, что социальный пакет нужен работнику для ощущения социальной защищенности. Еще 29,16% полагают, что работнику он необходим для получения более комфортных условий труда, и 20,76% — для дополнительной стимуляции к работе. А 4,16% — для компенсации расходов личных средств в рабочих целях.

Предприятию ООО «Леруа Мерлен Восток», по мнениям отвечавших на вопросы анкеты (составленной автором работы) социальный пакет необходим, чтобы показать внимательное отношение предприятия к сотруднику (54,16%), чтобы соответствовать законодательной базе государства (20,8%), чтобы не платить большую зарплату (16,16%), а также чтобы создать положительный имидж компании на рынке (4,16%).

На предыдущих/текущих местах работы социальный пакет предоставлялся частично 41,16% наших рабочих и служащих, ответивших на вопросы исследования, не предоставлялся 29,16%, предоставлялся в полном объеме только пятой части опрошенных 20,13%.

Предлагаемая диаграмма с очевидностью демонстрирует преобладание тенденции предоставления работникам ООО «Леруа Мерлен Восток» неполного социального пакета.

А что же включает в себя «половина пакета»? Чаще всего бывшие работодатели рабочих и служащих были готовы оплачивать отпуск (45,32%), больничный лист (45,83%), полностью или частично питание (29,16%), дополнительную медицинскую страховку и отчисления в фонды (по 24, 49%), обязательную медицинскую страховку 12,49%, оплачивали мобильную связь и компенсировали проезд по 16,66%. Прочие «блага» не набрали сколько-либо существенного процента в ответах наших респондентов.

По мнению работников ООО «Леруа Мерлен Восток», существует некий минимум, который всегда и на всех предприятиях должен предоставляться работникам в рамках социального пакета:

1.54,16% набрали оплачиваемый отпуск и оплата больничных листов; 41,66% добровольное медицинское страхование; по 29,16% — отчисления в пенсионные и другие фонды, обязательное медицинское страхование; 25% бесплатное/льготное питание в течение рабочего дня; 20,83% затруднились с ответом; по 8,32% получили ответы «оплата расходов на мобильную связь» и «компенсация расходов при использовании личного автотранспорта»;

7.4,16% ответивших заинтересованы в получении подарков к праздникам, льготных путевках, компенсации проезда. Работники вышеназванных должностей, участвовавшие в данном опросе, считают, что хороший социальный пакет лишь отчасти способен повлиять на выбор места работы 50%, способен в полной мере 29,16%, в незначительной степени 16,7%.

Также хороший социальный пакет незначительно повлияет на повышение производительности труда у 8,32% опрошенных, отчасти у 25%, целиком и полностью у 62,5%. Наконец, хороший социальный пакет удержит от увольнения только 29,16% респондентов, заставит задуматься 45,82% решивших сменить место работы, не удержит 16,64% отвечавших на вопросы нашей анкеты.

Представляется интересным список приоритетных позиций социального пакета с точки зрения участвовавших в опросе сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток»:

·1-3 места разделяют медицинская страховка (добровольное мед. страхование) и оплачиваемый отпуск; 4-е место — бесплатное/льготное питание в течение рабочего дня, оплата больничных листков; 5-е — отчисления в пенсионный и др. фонды; 6 и 7-е места — оплата расходов на мобильную связь и на обучение; на 8 месте оплата занятий в спортивных залах/клубах/бассейне. Далее следуют предоставление корпоративного мобильного телефона, подарки к праздникам, предоставление кредитов на дорогостоящие покупки, предоставление корпоративного автомобиля.

И последние места занимают оплата культурно-массовых мероприятий и компенсация расходов при использовании личного автотранспорта.

Данные результаты исследования отношения работников предприятия к социальному пакету приводят к вполне очевидным выводам.

Во-первых, люди не вполне ориентируются в определениях социального пакета, относя к этому названию все, что не является зарплатой. Во-вторых, большая часть опрошенных хотела бы в качестве соцпакета получать тот самый гарантированный государством минимум (отпуск, больничные листы, отчисления в фонды и обязательное медицинское страхование), однако не получала его в полной мере на предыдущих местах работы.

В-третьих, немаловажным представляется то, что работники высказали пожелание получать не только указанные в положении об оплате труда и о премировании выплаты, но и, например, горячее питание, льготные путевки, подарки к праздникам, компенсацию их личных расходов по работе.

2«Адаптация персонала». Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Директором по персоналу. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

На предприятии нет какого-либо разработанного шаблона индивидуального адаптационного плана. Для Руководителей, непосредственно подчиняющихся директору, руководителей среднего звена и сотрудников отдела продаж данный пункт программы адаптации делится на две части:

вхождение в должность;

работа в должности.

Для всех остальных категорий работников данный план состоит из одной части — вхождение в должность, в котором указываются все этапы обучения и вхождения в должность, задействованные структурные подразделения, ответственные лица и сроки обучения.

План вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется в первый рабочий день сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с Директором по персоналу и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

Вторая часть плана рассчитана на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и Директором по персоналу.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководителем проводится оценка выполнения Индивидуального плана прохождения испытательного срока сотрудником. Непосредственный руководитель заполняет оценочный лист, где по 7-ми бальной шкале дается оценка проделанной работы сотрудником, оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста, а также непосредственный руководитель делает отзыв с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.

Рассматриваемое положение характеризует систему работы с персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» как разработанную на очень высоком уровне. Как показали исследования В.Ю. Минералова, лишь 12% российских компаний формируют программу адаптации персонала и лишь половина из них является конкретным планом работы с сотрудником, как в данном случае.

В целом, действующие компоненты системы стимулирования персонала предприятия развиты на достаточно высоком уровне, но несомненными проблемными моментами являются отсутствие четких показателей премирования, отсутствие таких технологий стимулирования персонала как «Подготовка и развитие персонала», «Оценка персонала», составляющих базу эффективной системы мотивации в современном менеджменте.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведут к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ.

Анализ внешней и внутренней среды организации показал, что в компании существует комплекс проблем, требующих разрешения:

1.Дефицит квалифицированных кадров в сфере продаж на рынке труда. При подборе на должность менеджера по продажам не учитывается опыт в данной области у кандидатов. Больше половины сотрудников отдела продаж на момент приема не имели опыта работы вообще. Наблюдается высокая текучесть среди менеджеров по продажам в связи с невыполнением планов. Недовольство клиентов уровнем профессионализма. Существующая система оценки менеджеров по продажам в организации выстроена без учета стратегических целей компании. Оценки в основном подвергаются количественные показатели деятельности менеджеров по продажам (объемы и динамика продаж и т. п.). Данные показатели напрямую влияют на установление уровня вознаграждения сотрудников по итогам месяца. Компетенции как важный элемент в деятельности менеджера по продажам, в его обучении, развитии и росте не учитываются при оценке в организации. Оценочные процедуры носят субъективный характер, т. к. отсутствуют критерии оценки. Для решения данных проблем, мы предлагаем ввести комплексную оценку менеджеров по продажам.

Комплексная оценка поможет:

-выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить дальнейшие перспективы их развития; выявить возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда); стимулировать у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повыситься общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании. Для получения полной картины о деятельности менеджеров по продажам оценка сотрудников должна вестись по двум основным направлениям: оценка по количественным и качественным показателям деятельности. В ходе анализа существующей системы оценки менеджеров по продажам в организации в главе 2, мы выяснили, что оценка по количественным показателям осуществляется в организации в полном объеме. Качественные показатели так же отслеживаются, но здесь необходимо разработать критерии оценки. Оценку компетенций в организации не проводят, следовательно, нужно уделить этому направлению особое внимание.

Исходя из этого, преобразованную систему оценки менеджеров по продажам можно представить следующим образом.

Модернизированный процесс оценки менеджеров по продажам состоит их следующих этапов:

Этап 1

На этапе сбора информации необходимо разработать комплексное видение оценки менеджеров по продажам, которая должна обеспечить получение точных и достоверных данных.

Ключевые вопросы:

1Для чего проводится оценка? Какие задачи необходимо решить при оценке? Что оценивается: результаты труда, профессиональный уровень, выполнение должностных обязанностей, поведение и т. д.? Каким требованиям должна отвечать оценка персонала? 6.Как и кем будут использованы результаты оценки? Сроки проведения оценки? Кто участвует в проведении оценки, какова роль каждого участника? Какие решения будут приниматься по итогам оценки? .Какова практическая выгода оценки?

Результатом данного этапа должна стать выработка четких, согласованных критериев оценки персонала. В зависимости от целей и задач оценки выбираются те критерии, которые наиболее важны в данный момент для решения поставленных задач.

Для формулирования критериев проводится предварительный анализ информации о менеджерах по продажам в соответствии с целями и задачами оценки.

Этап 2

Для дальнейшей организации оценки менеджеров по продажам определяется состав рабочей группы, составляется план оценки, подготавливаются информационно-методические материалы, бланки контроля и т. п.

На данном этапе:

-разрабатываются методы оценки сотрудников; дается описание технологий, процедур, используемых в процессе оценки; определяются методы обработки полученных данных, формат предоставления итоговых отчетов, способы хранения информации, полученной в процессе оценки; создаются модели взаимодействия с участниками оценки и другими подразделениями организации. Ключевые вопросы:

1.Какие методы и технологии будут использованы для проведения оценки? Насколько они адекватны выбранным критериям? .Как будет организован процесс оценки, какова последовательность использования тех или иных методов? .Сколько времени будет затрачено на проведение оценочных мероприятий? .Как будет проводиться анализ полученных данных? .Какие информационные системы будут использованы для сбора, анализа и хранения персональной информации о сотрудниках организации? .В каком виде будут предоставляться результаты оценки и кому? 7.Как сотрудники будут информироваться об итогах оценки? 8.Как будут взаимодействовать специалисты в процессе оценки?

Для проведения оценки должны быть подготовлены необходимые документы:

2.перечень критериев оценки; оценочные листы различных форматов; план-график проведения оценки; материалы для проведения оценки. До начала оценочных мероприятий сотруднику и экспертам необходимо объяснить цель проведения оценки. При необходимости провести обучение экспертов.

Этап 3

Оценочные процедуры проводятся в соответствии с утвержденным планом-графиком и задачами оценки.

Оценка проводиться в три этапа:

1.Электронные тесты (знания о модельном ряде, технических характеристиках продукции, кредитных программ, сервисных услуг компании, техник продаж и т. п.). Оценка по количественным показателям, оценка компетенций (может меняться в зависимости от целей и задач оценки). 3.Оценка менеджеров по продажам покупателями.

Электронные тесты проводятся менеджером по обучению в соответствии с утвержденным руководителем отдела продаж графиком.

Результаты оценки менеджеров по продажам передаются в отдел по работе с персоналом для обработки результатов, составления отчетов и рекомендаций.

Этап 4

Данные, полученные в ходе оценки, обрабатываются и оформляются в отчет, форма которого установлена на 2ором этапе.

Отчет и рекомендации по оцениваемому сотруднику передаются руководителю отдела продаж (при необходимости руководителю дилерского центра) для ознакомления и подготовки итогового собеседования с подчиненным.

Оригиналы оценочных документов, а также результаты оценки хранятся в личных делах сотрудников.

Этап 5

Ознакомление с результатами оценки может проводиться в двух видах:

1.индивидуальное собеседование руководителя отдела продаж с менеджером по продажам по итогам оценочных процедур и дальнейших планах в отношении сотрудника; групповое подведение итогов (при одновременной оценке всех сотрудников отдела). По итогам оценки, в зависимости от ее целей, подготавливаются планы развития или обучения менеджеров по продажам, ставятся задачи сотрудникам на период, могут быть произведены перемещения или увольнения, применены меры материального и нематериального стимулирования и т. п.

Для планирования целей проекта мы воспользуемся подходом «дерева целей».

«Дерево целей». В самом верху находится главная цель, она разделяется на составляющие, которые являются средством её достижения. Последние разделяются на более частные и так далее до определённого уровня, где некая подцель готова к реализации без дальнейшего упрощения.

Составим «дерево целей» проекта по совершенствованию системы оценки менеджеров по продажам (см. рис. 2.10).

Работа по совершенствованию оценки менеджеров по продажам в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» будет вести в двух направлениях:

Рисунок 2.10 Дерево целей проекта

.Разработка оценки компетенции на основе модели компетенций с учетом японского и российского опыт оценки персонала.

. Внедрение автоматизированной системы оценки профессиональных знаний менеджеров по продажам.

Рассмотрим силы, способствующие нововведениям (движущие силы) и силы, мешающие этим изменениям (сдерживающие силы), используя метод поля сил К. Левина.

К положительным факторам (движущим силам) следует отнести:

1.Необходимость оценки профессионального уровня менеджеров по продажам, как один из факторов конкурентоспособности. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать и поддерживать качество обслуживания клиентов. Результаты оценки сотрудников возможно использовать для разработки программ тренингов, направленных на развитие конкретных компетенций. Личностный интерес. Некоторые менеджеры по продажам имеют желание повысить свою квалификацию. Руководители так же заинтересованы в оценке, по итогам которой они получат достоверные сведения о своих сотрудниках. Результаты оценки могут быть использованы для разработки плана развития и обучения сотрудников, с целью повешения их профессионального уровня.

3.Укрепление дисциплины. Регулярная оценка дает стимул не «расслабляться», зная, что за работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

.Отсутствие предвзятого отношения при оценке.

-Система критериев оценки снижает субъективность при проведении оценочных процедур, сводиться к минимуму оценку по принципу «люблю — не люблю», «нравиться — не нравиться». Среди потенциала движущих сил можно выделить:

1.Растущий спрос на товар диктует необходимость в компетентных сотрудниках отдела продаж. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате оценки выявляются скрытые возможности менеджеров по продажам и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров. К отрицательным факторам (сдерживающим силам) следует отнести:

1.Существующая система оценки в организации. Сопротивление со стороны руководства, может привести к затруднениям при внедрении изменений в существующую систему оценки.

2.Менеджеры по продажам расценивают оценку в качестве угрозы для себя. Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенциях является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

3.Некомпетентность экспертов. Участникам рабочей группы по разработке модели компетенций не хватает опыта в разработке и внедрению такого вида проекта, необходимо обучить сотрудников отдела персонала. Проект требует финансовых и временных затрат. Изобразим данные факторы-силы на поле сил К. Левина.
Рисунок 2.11 Поле сил К. Левина при реализации проекта

Наиболее значимым фактором среди сдерживающих сил можно выделить сложившуюся систему оценки в организации. Данная система отработана годами и формировалась под влиянием дистрибьюторов. При реализации проекта может возникнуть угроза сопротивления руководства внесению изменений в оценку менеджеров по продажам. Последние так же могут выступать в качестве весомых сдерживающих сил, т. к. оценка чаще всего воспринимается с негативной стороны и расценивается ими в качестве угрозы для себя.

Разработанная система критериев снизит риск предвзятого отношения со стороны сотрудника, проводившего оценку. Опираясь на критерии оценки, менеджер по продажам может получить достоверную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой им должности, и в соответствии с этим выстроить свою линию поведения.

Таким образом, с целью повышения качества обслуживания клиентов, мы предлагаем ввести комплексную оценку менеджеров по продажам. Для обеспечения комплексности оценки она должна проводиться как по количественным, так и по качественным показателям, которые напрямую влияют на имидж компании, ее репутацию. Основные изменения, вносимые в существующую оценку, будут касаться качественной составляющей деятельности менеджеров по продажам. Для этого планируется внедрение оценки по компетенциям и автоматизированной системы оценки профессиональных знаний.

Выводы по главе 2

По результатам анализа наличной ситуации в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» можно выявить наличие следующих проблем:

Проблема № 1. Отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Подготовка и развитие персонала».

Как было указано нами ранее, на предприятии не разработана система подготовки и развития персонала, имеются лишь ее отдельные разделы, распределенные по прочим видам управленческой деятельности в данном направлении:

-система мотивации сотрудников на основе материального стимулирования и поощрений (Положение об оплате труда, Правила внутреннего трудового распорядка); система продвижения персонала в рамках программы подбора сотрудников из внутренних источников (Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников). Проблема № 2. Отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Оценка персонала».

Ключевая роль в стратегическом управлении персоналом отводится объективной стратегической оценке персонала. В рассмотренных источниках описывается мнение, что организациям необходимо внедрять в практику методики, предусматривающие оценку качеств и возможностей работников, оценку личного вклада работников в результаты деятельности организации с учетом передового мирового опыта. Оценка персонала, его возможностей, выбор целевой группы для развития, направление развития, выбор программ повышения квалификации и обучения должны непременно согласоваться со стратегией развития организации.

Проблема № 3. Недостатки системы премирования компании.

Переменная часть оплаты труда составляет не более 23% ФОТ. При этом данные выплаты определяются производительностью труда рабочих и практически не зависит от таких показателей как структура выработки продукции и ее трудоемкость. Отрасль связи характеризуется постоянным повышением наукоемкости, трудоемкости продукции и изменением ее структуры в связи с чем ориентация премиальной системы данного предприятия на производительность труда является крайне неэффективным. Также показатели эффективности использования средств на оплату труда снижаются и в целом имеют невысокие значения.

Выявлено отсутствие прозрачности и нормативности системы премирования компании, а также отсутствие в системе премирования мер по поощрению стажа работы в компании, наставничества и т.д.

Глава 3. Основные пути и условия управления сопротивлением персонала инновациям

.1 Мероприятия по преодолению сопротивления персонала инновациям

Для успеха реализации проекта необходимо:

-усилить существующие движущие силы; привлечь потенциал движущих сил; ослабить существующие противодействующие силы;

добавить новые продвигающие силы.

При реализации проекта необходимо учитывать риски, которые могут возникнуть на различных стадиях его реализации.

Прежде чем приступить к планированию мероприятий по реализации проекта необходимо оценить риски проекта.

Формирование «Карты рисков» осуществляется на этапе запуска (инициации) проекта. В карту заносятся все выявленные и упорядоченные по приоритетам риски.

Все риски классифицированы по четырем категориям значимости и вероятности. Ранги силы воздействия определяются в нисходящем порядке как катастрофический (4), критический (3), существенный (2) и граничный (1). Ранги вероятности определены от «почти невозможно» (1) к «точно произойдет» (4).

Результаты ранжирования рисков представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 — Результаты ранжирования рисков

№ Наименование рискаСила воздействияВероятность проявления риска1.Сопротивление со стороны руководства222.Изменение поведения менеджеров по продажам при проведении оценки333.Нарушение сроков реализации проекта124.Некомпетентность экспертов445.Предубеждение лица, проводившего оценку226.Отсутствие выводов по оценке, управленческих решений по ее итогам227.Изменение стандарта в ходе оценки228.Риск утраты управляемостью проектом (изменение кадрового состава)319.Отсутствие обратной связи с работниками и руководителями по итогам оценки3210.Отсутствие мотивации на результаты проекта2111.Подмена поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией членами оценочной комиссии32

Рисунок 3.1 Карта рисков проекта

На основе данных (Таблица 3.1.1) построим карту рисков проекта. На этой карте вероятность проявления рисков отображается на вертикальной оси, а сила воздействия — по горизонтальной оси. Вероятность проявления увеличивается снизу-вверх при продвижении по вертикальной оси, а сила воздействия или значимость увеличивается слева направо по горизонтальной оси. Жирная ломанная линия — критическая граница терпимости к риску. Риски, находящиеся выше этой границы, требуют немедленного принятия мер по снижению их уровня критичности и могут привести к угрозе отмена проекта, в то время как риски, находящиеся ниже границы, являются управляемыми в рабочем порядке. Изменение поведения менеджеров по продажам в ходе проведения оценки может существенно повлиять на ее результаты. Они могут оказаться нереальными, а «наигранными» и не дадут объективного видения уровня профессионализма менеджеров по продажам.

На объективность оценки так же влияет отношение эксперта к оцениваемому сотрудника, а также четкие критерии оценки. Участники рабочей группы, не обладающие необходимыми навыками и знаниями в области разработки модели компетенций, могут допустить ошибки в формировании компетенций, в их детальном описании, в результате чего оценка по компетенциям останется пустой формальностью. Отсутствие обратной связи с менеджерами по продажам по итогам оценки может привести к негативному восприятию оценочных процедур и формированию видения жесткого контроля за ними со стороны руководства, что в дальнейшем приведет к конфликтным ситуациям. Таким образом, риски под номерами 2, 4, 9 и 11 требуют своевременного принятия мер по снижению их уровня влияния на проект в ходе дальнейшего планирования мероприятий по разработки и реализации проекта.

Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере технологий сопротивления изменения со стороны персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» сформированы следующие мероприятия: Мероприятие № 1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников для премирования».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1.Оценка методом «360°» включает: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой /20/ (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей). Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 3.1.2. ой столбец отражает возможность развития данного показателя, выраженную в виде балла.
Таблица 3.1.2 — Индивидуальная карта таланта

ПоказателиСтандарт- эталонОценка психологаОценка проф. деятельностиИтог- оценка (3+4+5+6)Возможность развития (от 1 до 12)Оценка потенциала развитияНачальникомПодчиненнымиКоллегамиКвалификацияКомпетентностьМастерство в профессииУровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании Данная карта составлена на основе разработок И.Ю. Ереминой, представленных в ее докторской диссертации, но с учетом специфики деятельности сотрудников в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Оценка потенциала развития, в отличие от методики И.Ю. Ереминой, проводилась не по достаточно сложным математическим формулам, а на основе перевода балльной оценки в критерии:

-3 балла — низкий потенциал развития (уровень 1)

-6 баллов — средний потенциал развития (уровень 2) 7-9 баллов — высокий потенциал развития (уровень 3)

-12 баллов — очень высокий потенциал развития (уровень 4).

Дальнейшая работа по развитию персонала в рамках программы ведется лишь с отнесенными к уровню 3 и 4. Сотрудники с данными карты на уровне 1 и 2 ставятся на контроль и в случае отсутствия динамики в течение 1 месяца исключаются из пула HIPo сотрудников как не обладающие потенциалов дальнейшего роста эффективности деятельности.

Также дополнительно с методикой И.Ю. Ереминой нами был введен свой перечень факторов оценки: квалификация, компетентность, мастерство в профессии, уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании.

На основе имеющихся эталонной и фактической оценок, их разницы и возможности профессионального роста можно сделать прогноз о респонденте и о целесообразности инвестирования его развития.

Мероприятие № 2. Совершенствование системы премирования сотрудников.

Итак, ранее нами упоминалось, что для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

-премия по итогам работы за месяц; премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества); единовременное (разовое) премирование.

Также предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:

-ежемесячная премия за стаж работы в компании; разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников. По результатам мозгового штурма руководства компании и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий (Таблица 3.1.3):

Планируемые мероприятия включают следующие этапы:

1.Подготовка к разработке проекта. На этом этапе проводится анализ актуального состояния системы оценки в организации, и разрабатываются предложения по ее совершенствованию. Разработка изменений включает формирование модели компетенций, установление программного обеспечения и обучение экспертов. Проведение оценки. Подведение итогов оценки включает ознакомление с результатами оценки менеджеров по продажам, оценку преобразованной системы и, в случае необходимости, ее доработку. Для наглядности представим план мероприятий в виде графика Ганта. Предполагаемый срок реализации проекта составляет 10 месяцев. Треть времени отводиться на этап разработки и внедрения проекта, остальное время занимают сами оценочные процедуры.

Для расчета экономической эффективности проекта по совершенствованию оценки менеджеров по продажам важно выделить все затраты, которые понесет компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Затраты подразделяются на единовременные и текущие (затраты, которые компания несет в течение всего проекта).

Так как специалистам ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» не хватает опыта в разработке и внедрению такого вида проекта, необходимо обучить сотрудников отдела персонала. Проанализировав рынок консалтинговых услуг по г.Курганской области, мы определили, что средняя стоимость семинара составляет 18 000 рублей за человека. Временные рамки — 16 часов из них: 10 часов составляют лекции и 6 часов практики. Для достижения наибольшей эффективности при разработке модели компетенций планируется прохождение тренинга руководителем отдела по работе с персоналом и менеджером по персоналу. Затраты на обучение можно отнести к единовременным.

На период разработки и внедрения проекта участникам рабочей группы выплачивается премия из расчета 30 % от оклада.

Для контроля над профессиональными знаниями менеджеров по продажам и исключения фальсификации результатов тестирования предлагается установить аоматическую систему оценки знаний. Средняя стоимость данного программного обеспечения составляет 100 000 рублей. Затраты на покупку и установление программного обеспечения так же относятся к единовременным затратам.

Все мероприятия, проводимые в рамках проекта, требуют затрат на расходные материалы: бумагу, картриджи и т. п. Ежемесячная средняя величина данных затрат устанавливается в размере 500 рублей. Эта сумма не является окончательной, она может варьироваться как в большую, так и в меньшую стороны в зависимости от проводимых мероприятий.

Кроме единовременных затрат компания во время проведения оценки сотрудников будет нести текущие затраты. Оценку проводят сотрудники отдела по работе с персоналом, менеджер по обучению, руководитель торговой точки. С целью их мотивирования на данный процесс на период проведения оценки им выплачивается ежемесячная премия в размере 20 % от оклада.

За использование и обслуживание программы аоматизированной оценки знаний организация должна будет нести текущие расходы в виде абонентской платы, которая устанавливается в среднем 1 500 рублей за обслуживание одного компьютера. Данную программу планируется установить на 3 компьютера.

По итогам комплексной оценки менеджерам по продажам за высокие показатели выплачивается стимулирующая премия в размере 5 000 рублей. При последующей оценке величина премии будет меняться пропорционально изменениям предыдущих показателей.

Акция «Тайный покупатель» предусматривает привлечение стороннего эксперта. Стоимость его услуг составляет 7 000 руб. из расчета: одно посещение салона — 500 руб.

Основные риски проекта связанны с некомпетентностью экспертов, изменением поведения менеджеров по продажам в ходе оценочных процедур и отсутствием обратной связи с сотрудниками и руководителями по итогам оценки. При дальнейшем планировании работы по реализации проекта, были учтены мероприятия, направленные на снижение их уровня влияния на проект.

Предполагаемый срок реализации проекта составил 10 месяцев.

Для разработки и внедрения проекта необходимо рассчитать его экономическую эффективность. Расчет экономической эффективности проекта представлен в параграфе 3.2.

.2 Анализ эффективности мероприятий

Эффективность внедрения проекта определяется количественными показателями, такими как консолидированный и сегментированный объем продаж, динамика продаж за определенный период, рост (или убыль) числа клиентов, средняя цена сделки, количество заключенных контрактов (рассчитывается исходя их месячного трафика) и т. д.

Для примера рассмотрим ключевые показатели результативности менеджеров по продажам, на которые могут повлиять оценочные процедуры, с учетом изменений существующие системы оценки и без таковых.

В ходе реализации проекта планируется увеличение прибыли организации за счет повышения качества обслуживания клиентов.

Составим таблицу расчета, предполагаемого доход от реализации проекта (таблица 3.2.2).

Рисунок 3.2 График доходов и затрат от реализации проекта, тыс. руб.

Данный проект принесет компании дополнительную прибыль в размере 644 171 рубль, что будет являться доходом от реализации проекта.

На основе таблицы построим график доходов и затрат от реализации проекта, рублей.

Для графического определения срока окупаемости данного проекта построим график изменения чистой текущей стоимости и чистого дисконтированного дохода.

Рисунок 3.3 Динамика ЧДД и ЧТС, тыс. руб.

По графику видно, что срок окупаемости проекта наступает примерно через 6,5 месяца после начала проекта.

Выводы к 3 главе

Итак, в данном параграфе мы обосновали экономическую эффективность проекта с помощью расчета финансовых показателей.

С целью преодоления сопротивления персонала инновациям планируется использовать при оценочных процедурах модель компетенций и автоматизированную систему оценки профессиональных знаний. При реализации проекта необходимо учитывать риски, которые могут возникнуть на различных стадиях его развития. Основные риски проекта связанны с некомпетентностью экспертов, изменением поведения менеджеров по продажам в ходе оценочных процедур и отсутствием обратной связи с сотрудниками и руководителями по итогам оценки. При планировании мероприятий эти риски были учтены целью снижение их уровня влияния на проект. Срок окупаемости проекта составляет 6,4 месяца, это означает, что по истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль.

Заключение

В условиях конкурентной борьбы возрастает значение профессионалов в области торговли и обслуживания потребителей. Требования, предъявляемые к торговому персоналу, диктуют высокие критерии профессионализма, а это означает, что персонала необходимо оценивать и постоянно развивать. Только высокопрофессиональные кадры способны продвигать организацию по пути развития.

Целью данного проекта было поставлено совершенствование оценки менеджеров по продажам в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Для достижения цели были решены следующие задачи:

·изучено понятие оценки персонала; рассмотрены теоретические подходы к оценке персонала; проанализирована оценка как система и как процесс; произведен сравнительный анализ методов оценки персонала; обобщен российский и зарубежный опыт оценки персонала; изучена организационно — хозяйственная деятельность компании; проведен анализ внешней и внутренней среды организации; проведен организационно — кадровый аудит персонала; изучен рынок труда отрасли; проанализирована существующая оценка менеджеров по продажам в организации; разработан проект совершенствования оценки менеджеров по продажам; выявлены риски и затраты при реализации проекта; составлен план мероприятий по реализации проекта; рассчитана и обоснована экономическая эффективность проекта. В ходе изучения теоретических основ и практического опыта оценки персонала мы установили, что процесс оценки персонала, с учетом развития компании, намного эффективнее, чем просто оценка деятельности сотрудника за прошедший период.

При проведении оценки могут применяться различные методы такие как аттестация персонал, МВО, РМ, Assessment center, «360 градусов», модель компетенций и другие оценочные процедуры. Среди этого многообразия методов особое внимание заслуживает модель компетенций, т. к. она позволяет унифицировать требования к персоналу, формирует единые стандарты и обеспечивает основу для оценки сотрудников.

Анализ управления изменениями в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» показал значительное сопротивление проводимым сопротивлениям со стороны персонала.

В условиях, когда проводимые изменения в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» не приносят желаемых результатов, а угроза социальной и политической нестабильности сохраняется, позитивные перемены в значительной мере связаны с осознанием необходимости регулирования на основе партнерства не только социально-трудовых, но и социально-политических отношений.

В процессе преодоления сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятия необходимо совершенствования деятельности службы социального развития.

Можно выделить, на наш взгляд, ряд основных направлений этой деятельности:

1.Проблемы организационной структуры и распределения труда в сфере управления, разработка процедур управления, совершенствование деловых совещаний, организация коммуникаций, совершенствование труда руководителей, внедрение нововведений, анализ и диагностика предприятия и прогноз его стратегического развития. Совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышения работоспособности, повышения мотивации, оценка и аттестация кадров. Совершенствование организации труда: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества торговых услуг и расширение их ассортимента, организация сотрудничества и партнерских отношений, организация оперативного управления и диспетчеризация, управление производительностью труда, совершенствование транспортного и складского хозяйства. Формирование и совершенствование корпоративной культуры путем внедрения необходимых ценностных ориентаций, «кредо» предприятия; создания знаково-символической системы; формирования «культурной сети» предприятия; организации мероприятий по созданию эффективного «имиджа» предприятия и т.д. Профилактика, преодоление и регулирование конфликтов: выявление конфликтогенных факторов и конфликтогенных зон на предприятии, организация переговорного процесса в период забастовок, методы предупреждения саботажа и т.д. Вопросы информационного обеспечения управленческой деятельности: выбор вычислительной техники, планирование и проектирование современных систем управления на базе ПК и т.д. Структура консультационной деятельности по управлению на предприятии складывается из трех основных элементов: диагностика, выработка решения и внедрение. Каждый из этих элементов может быть рассмотрен как самостоятельный этап. Но, в зависимости от видов управленческого консультирования, прохождение этих этапов может быть переплетено и взаимоувязано в единую систему.

В ходе анализа, мы выделили ключевые проблемы, существующие в организации. Это снижение уровня клиентской удовлетворенности, вследствие непрофессионализма менеджеров по продажам, и высокая текучесть среди сотрудников отдела продаж.

Для решения данных проблем, предлагается ввести комплексную оценку менеджеров по продажам, которая поможет:

-выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить дальнейшие перспективы их развития; выявить возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда); стимулировать у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повыситься общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании. Изменения в оценке коснуться качественной составляющей деятельности сотрудников отдела продаж. С этой целью планируется использовать при оценочных процедурах модель компетенций и аоматизированную систему оценки профессиональных знаний. Внесение изменений в оценку менеджеров по продажам будет способствовать увеличению объемов продаж, за счет повышение качества обслуживания клиентов.

Расчет экономической эффективности проекта показал, что проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным. Срок окупаемости проекта составляет 6,4 месяца. По истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль.

Проведение регулярной оценки сотрудников отдела продаж по выбранному организацией методу и критериям позволит определить приоритеты развития работников, прогнозировать и планировать их карьеру, и, таким образом, сформировать у работников мотивацию к развитию необходимых предприятию компетенций.

Преобразованную оценку менеджеров по продажам в дальнейшем планируется адаптировать под нужды оценки сотрудников других подразделений ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Список использованных источников

1.Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. № 1 (ч.1). Ст.3.

2.Апина А.М. Повышение эффективности труда на современном предприятии в условиях глобального экономического кризиса // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. — 2014. — № 2 (51). — С. 35-38.

3.Боровинская И.В., Негода В.Н. Основные направления совершенствования системы управления персоналом организации в условиях экономического кризиса // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2015. — № 25. — С. 54-58.

4.Бурденкова В.В. Кадровая политика на предприятии // Перспективные направления применения инновационных технологий в управлении Межвузовский сборник научных трудов по материалам IV Межвузовской научной конференции молодых исследователей. Под редакцией О.В. Байдаловой. 2013. С. 40-44.

5.Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. — Спб: Речь, 2010. 160 с.

6.Василев В. Эффективное управление человеческими ресурсами в условиях кризиса // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2011. № 34. С. 75-82.

7.Виноградова А. Работа должна приносить удовольствие! Кому, для чего и когда нужно измерять индекс удовлетворенности работой в организации // Мотивация и оплата труда. 2011. №4. С.5-7

8.Гаврилюк С.А. Методы управления персоналом предприятия в условиях кризиса // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2014. — № 4. — С. 83-86.

9.Галимджанов Р.Ш. Инновационный потенциал как фактор развития фирмы / Р.Ш. Галимджанов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2014. — №15. — 168-172.

10.Гаспарян А.Н. Управление персоналом в условиях кризиса // Экономика и управление в современных условиях. Международная (заочная) научно-практическая конференция. редактор: В.Ф. Забуга. 2014. — С. 55-57.

11.Горелова Т.П. План развития персонала — необходимый элемент управления предприятием в условиях кризиса // Вестник Академии. — 2015. — № 2. — С. 112-116.

12.Грибанов Р.Е. Специфика управления персоналом в условиях финансового кризиса // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 4-1 (57-1). — С. 700-702.

13.Гришин А.С. Мотивация сотрудников в период кризиса // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2015. — № 23. — С. 52-56.

14.Драка О.Е. Особенности управления персоналом предприятия в условиях экономического кризиса // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. — 2013. — № 3. — С. 142-145.

15.Ершова Н.Б. Признаки сопротивления инновациям на предприятии // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 76-80.

16.Зиновьева Н.М. Сопротивление инновациям управленческого персонала как проблема реализации инновационного потенциала предприятия // Инновационная наука. 2016. № 2-1 (14). С. 127-128.

17.Кайль Я.Я., Бахрачева Ю.С. Партнёрские отношения персонала к управленческим инновациям и пути преодоления сопротивления в их реализации // Современный взгляд на проблемы экономики и менеджмента Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2015. С. 111-113.

18.Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Внедрение организационного конфликт-менеджмента в систему стратегического управления // Интернет- журнал Науковедение. 2014. № 5 (24). С. 58.

19.Коваль Т.А. Влияние социально-экономического кризиса на управление персоналом организации // Управление человеческими ресурсами: теория и практика II Международная заочная научно- практическая конференция: сборник статей. под ред. М. А. Полутовой. Чита, 2015. — С. 91-97.

20.Курбанов А.Х., Крон Л.А. Сопротивление персонала организации внедрению управленческих инноваций: причины, проблемы и пути решения // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 8. С. 22-25.

21.Лейкина Я. Рецепт гармонии и успеха в работе с персоналом // Управление развитием персонала. 2011. №4. С.5-7.

22.Ляшецкий А. Система организации труда и его оплаты требует обновления // Человек и труд. 2012. №1. С.60.

23.Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. — М.: Кнорус, 2012. — 661 с.

24.Маслова Е. Причины сопротивления персонала инновациям и методы их преодоления // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. № 1. С. 255-260.

25.Маслова Н.В. Стратегическое управление персоналом организации // Мир экономики и права. 2013. № 1-2. С. 27-29.

26.Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). — 2014. — № 53. — С. 113-124.

27.Орлов А.В. Социальные условия инновационной активности работников / В книге: Социальные инновации в развитии трудовых отношений и занятости в XXI веке Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского; Под общей редакцией З.Х. Саралиевой. 2014. С. 205-209.

28.Осипова М.Ю., Толстобров Д.А. Исследование тенденций процесса управления персоналом в условиях кризиса // Формирование гуманитарной среды в вузе: инновационные образовательные технологии. Компетентностный подход. — 2013. — Т. 1. — С. 232-237.

29.Панасенко Е. Мотивация персонала. Ошибки и заблуждения // Мотивация и оплата труда. 2011. №1. С.3-6.

30.Папанова Н.Е. Мотивация как стиль жизни // Кадры предприятия. 2012. №2. С.8-12.

31.Пермяков М., Пермякова А. Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и воспитания // Человек и труд. 2011. №10. С.48-52.

32.Полянская Д.А. Управление сопротивлением персонала в период внедрения инноваций // Современные аспекты экономики. 2015. № 11 (219). С. 78-80.

33.Пономаренко Е. Ситуативная модель организационного поведения персонала // Человек и труд. 2011. №11. С.58-61.

34.Попова Е.А., Третьяков В.И. Проблемы и перспективы управления персоналом фирмы в условиях кризиса (банкротства) // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. — 2013. — № 22 (281). — С. 127-129.

35.Прихач А.Ю. Управление реакцией персонала на инновационные процессы // Управление персоналом Ученые записки. 2015. С. 39-48.

36.Разумов А.В. Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. — 2013. — № 2. — С. 97-102.

37.Рачкова С. Мотивация персонала в современных экономических условиях // Мотивация и оплата труда. 2012. №1. С.23-25.

38.Селин И. Развитие теории и зарубежный опыт регулирования труда // Человек и труд. 2011. №9. С.24-28.

39.Семенова В.В., Адамов Г.А. Современный метод в системе управления персоналом в условиях кризиса // Молодежь в науке: Новые аргументы Сборник научных работ II-го Международного молодежного конкурса. Отв. ред. А.В. Горбенко. Липецк, 2015. — С. 100-102.

40.Симоненко H.H. Инновационный потенциал организации (фирмы) / H.H. Симоненко, В.Н.Симоненко // Международный журнал экспериментального образования. — 2014. — №5. — 130-133.

41.Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. — СПб.: Питер, 2010. 320с.

42.Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом. 2012. №8. С.15-18.

43.Тибилова Т. Выявление и оценка мотиваторов при подборе персонала. Проективное интервью как инструмент оценки мотивации // Мотивация и оплата труда. 2011. №3. С.25-28.

44.Токарева Ю.А., Коваленко Т.К. Модель антикризисного управления персоналом предприятия в период социально-экономического кризиса // Фундаментальные исследования. — 2015. — № 8-3. — С. 616-619.

45.Халманских А.И. Управление персоналом в условиях экономического кризиса // Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем Материалы IX Всероссийской научно- практической Internet-конференции. Уфа, 2015. — С. 327-329.

46.Целютина Т.В., Муравлева Е.Ю. Методы управления адаптацией персонала в условиях преодоления последствий кризиса // Проблемы современной науки и образования. -2015. -№ 5 (35). — С. 39-42.

47.Шлянчак Д. Ошибки в современной практике применения мотивационных схем // Мотивация и оплата труда. 2012. №1. С. 32-34.

48.Юсупова И.Д. Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2012. — № 2-1. — С. 185-188.

Стратегический анализ позиционирования бренда на примере компании Leroy Merlin

Содержание

Введение

Глава
1. Роль бренда в рамках концепции позиционирования

.1
Понятие и фундамент бренда

.2
Управление брендом как основа стратегии позиционирования

.3
Позиция бренда и основные аспекты ее восприятия

Выводы
по главе 1

Глава
2. Особенности процесса позиционирования бренда

.1
Анализ моделей позиционирования

.2
Разработка стратегии позиционирования

.3
Проблемы позиционирования бренда

.4
Репозиционирование бренда

Выводы
по главе 2

Глава
3. Стратегический анализ позиционирования бренда на примере компании Leroy
Merlin

.1
Основные характеристики рынка DIY

.2
Текущее положение бренда Leroy Merlin

.3
Анализ конкурентных сил в отрасли

.4
Анализ конкурентоспособности компании Leroy Merlin

.5
Сегментация потребителей

.6
Осведомленность потребителей о бренде и уровень потребительской
удовлетворенности

Выводы
по главе 3

Заключение

Список
использованных источников

Список
приложений

Введение

Каждый день на мировом и отечественном рынке
создаются новые организации. Каждая из них нацелена занять определенную долю, а
в перспективе — стать лидером в данной отрасли. Это задача не из легких,
учитывая огромное разнообразие предлагаемых товаров и оказываемых услуг другими
участниками рынка. Чтобы обеспечить себе дальнейший рост и успешное развитие,
недостаточно просто производить качественную продукцию, которая обладала бы
потребительской ценностью. Современный потребитель каждый день сталкивается с
огромным выбором, будь то обычный супермаркет или торговый центр. На полках
магазинов представлены десятки и сотни тысяч единиц товаров. Человек физически
не сможет перепробовать всю предлагаемую продукцию, а потом выбрать ту, которая
в лучшей степени удовлетворяет его потребности. Поэтому компании необходимо
думать не только о процессе производства товара, но и о грамотном продвижении
последнего. Необходимо привлекать внимание покупателя к своему продукту и
посредством маркетинговых коммуникаций создавать в его сознании определенный
набор ассоциаций с данной торговой маркой. Другими словами, чтобы заявить о
себе и своем положении относительно других игроков рынка, компания должна
заняться позиционированием собственного бренда.

Актуальность данной темы, кроме того,
обеспечивает реальная ситуация на современном рынке. Концепция позиционирования
привлекает к себе все больше и больше внимания действующих и только начинающих
свою деятельность предприятий. Не только привлечение, но и удержание клиентов
становится главной целью для предприятий на сегодняшний день. Именно благодаря
сильному бренду для компании становится возможным построить прочные и
долгосрочные взаимоотношения со своими потребителями. Сама суть концепции
позиционирования заключается в дифференциации торговой марки в сознании
потребителя. Это становится возможным на основе простого и уникального
предложения выгоды от использования соответствующего товара. Стратегию
позиционирования стоит грамотно выстроить тем компаниям, которые ставят своей
целью занять лидирующее положение относительно других конкурентов. Создание
узнаваемой торговой марки — основная составляющая данного процесса. Ведь как
только торговая марка становится таковой и приобретает известность — она
превращается в бренд.

Объектом исследования данной работы является
рассмотрение такого понятия как «концепция позиционирования бренда компании».

В качестве предмета исследования выступает
анализирование особенностей формирования стратегии позиционирования бренда
компании, его основные этапы и связанные с ними сложности.

Цель работы: рассмотреть составляющие концепции
бренда компании и его место в концепции позиционирования, выявить значение и
влияние данного процесса в осуществлении деятельности компании.

Задачи:

Исследовать понятие бренда и его составляющие;

Рассмотреть концепцию позиционирования бренда с
различных точек зрения;

Сравнить основные модели позиционирования
бренда, выделить их преимущества и недостатки;

Рассмотреть процесс формирования стратегии
позиционирования бренда;

Выделить основные трудности позиционирования, с
которыми сталкивается компания, рассмотреть пути их решения и предотвращения;

Оценить влияние известности бренда на
деятельность компании;

Проанализировать позицию бренда, его значение и
восприятие, используя в качестве примера французскую компанию-ритейлера на
российском рынке.

Глава 1. Роль бренда в рамках современных рыночных
отношений

.1 Понятие и фундамент бренда

Как известно, главной целью любого предприятия
является получение прибыли за счет производства товара и оказания услуг. Для
увеличения объема продаж компания пользуется рекламой и широким спектром других
маркетинговых инструментов. На маркетинг также возлагается и другая
ответственная функция — формирование отношений с потребителями. Ведь та цена,
которую они платят за приобретение производимой продукции, и составляет в итоге
выручку организации. Но в эту стоимость могут входить не только функциональные
качества товара но и некоторая нематериальная составляющая, которая называется
брендом.

Понятие бренда исследовалось многими авторами, в
первую очередь, зарубежными. Дэвид Аакер, являющийся одним из ведущих мировых
специалистов в области бренд-менеджмента, рассматривал сущность бренда с точки
зрения его идентичности. Под этим понятием автор подразумевает уникальный набор
ассоциаций, отражающий восприятие бренда и его опознавание потребителем. Филипп
Котлер в «Основах маркетинга» определяет бренд следующим образом — это «имя,
ассоциированное с одним или более продуктами в продуктовой линейке, которые
используются для идентификации источника отличительных черт продукта».Таком
образом, под брендом понимается совокупность признаков, которые позволяют
компании выделяться на фоне своих конкурентов, то есть делают ее узнаваемой и
известной потребителям. Несмотря на то что у данного понятия существует
множество различных, но схожих по смыслу определений, мнения насчет его функций
сходятся у всех. Основным назначением бренда можно назвать идентификацию и
дифференциацию среди окружения.

Почему бренд является важной составляющей
деятельности организации? Потому что за счет этого повышается уровень
конкурентоспособности. Когда говорят о стратегии позиционирования, то
подразумевают именно бренд, а не товар. Наличие у товара потребительской
ценности, множества преимуществ и высокого уровня качества укрепляет позиции
компании на рынке, но не всегда является залогом долгосрочного лидерства и
надежным барьером от деятельности конкурентов. Многие предприятия для ведения
деятельности выбирают тактику подражания и начинают выпускать не менее
качественный продукт с аналогичными свойствами. В противовес товару скопировать
бренд невозможно, потому что брендбилдинг — это уникальный процесс, который
требует времени и сил на свое формирование. Более того, узнаваемая торговая
марка — это заявление компании о себе не только конкурентам, но в первую
очередь, — потребителям. Бренд необходим для построения доверительных отношений
с требовательным и критически настроенным покупателем. Отношения
«компания-клиент» не представляют возможности стать объектом для подражания со
стороны других предприятий отрасли. По статистике, привлечение одного нового
клиента стоит в 11 раз дороже, чем удержание старого. При увеличении
приверженности клиентов на 5% прибыли могут возрастать на 25%.

Фундамент бренда
функциональная составляющая	эмоциональная составляющая	социальная составляющая	духовная составляющая

Рисунок 1.1.  Схема составляющих фундамента
бренда

Функциональная составляющая касается
совокупности свойств продукта, который ассоциируется с брендом, его ценности
для потребителя. Нельзя забывать, что доверие к бренду формируется за счет
соответствия уровня качества товара или услуги и их способности удовлетворять
потребность. Предприятие обязано заострить внимание на этой составляющей в начале
жизненного цикла своей продукции. Именно на этом этапе необходимо грамотно и
доступно преподнести товар, объяснить его позицию и убедить потребителя в его
полезности. Но если бы процесс закончился на этом этапе, то он бы назывался
позиционированием товара, а не бренда, о котором идет речь. Поэтому в
содержании понятия бренда имеет место быть эмоциональная составляющая. Она,
прежде всего, оказывает влияние на сознание потребителя. Например, знаменитый
слоган фирмы Nike звучит: «Просто сделай это» («Just do it»). Это мотивирует
покупателей на ведение активного образа жизни и помогает двигаться вперед.
Шведский автомобиль Volvo предоставляет людям возможность почувствовать
состояние покоя и безопасности. На примере этого же бренда можно рассмотреть
еще одну его составляющую — социальную. Volvo поддерживает состязания среди
молодых яхтсменов Volvo ISAF. Также под эгидой шведской марки проходят турниры
по гольфу (Volvo Masters, Volvo China Open, Volvo Masters of Asia и Volvo
Masters Amateur). Этот факт дает людям возможность стать частью определенного
круга, в то же время не теряя индивидуальности. Социальная часть как никакая
другая ложится в основу построения отношения «компания-клиент». Поздравление с
днем рождения, специальные скидки и бонусные премии, подарки и награды за
лояльность. Компании, которые уделяют внимание своим клиентам, имеют гораздо
больше шансов на построение долгосрочных с ними отношений, чем те, кто этого не
делает.

Между тем, человек является представителем не
только определенной социальной группы, но и всего общества в целом. Именно эту
связь может отражать духовная составляющая бренда. Orbit — глобальный бренд
жевательной резинки — запустил акцию, направленную на поддержку оказания
качественных медицинских услуг, включая оказание поддержки при проведении
операции детям (пациентам) с врожденными и приобретенными дефектами
челюстно-лицевой области из малообеспеченных семей. Примером подобного рода
деятельности является благотворительный фонд «Дом Роланда Макдоналда». В
сознании потребителя такой бренд занимает позицию не просто
компании-производителя, но и части общества, как и сам человек.

.2 Управление брендом как основа стратегии
позиционирования

В основе стратегии позиционирования бренда лежит
формирование восприятия торговой марки потребителем. Для того, чтобы это было
возможным, бренд должен выделяться, обладать собственной индивидуальностью,
которую было бы невозможно скопировать. Поэтому особенно важным моментом для
компании является управление брендом, что подразумевает под собой постоянное
воздействие на составляющие его идентификаторы (название, ассортимент, логотип,
фирменный стиль, легенда бренда, основные ценности, ключевые характеристики
позиционирования и т.п.). Это становится возможным благодаря непрерывным
маркетинговым коммуникациям и своевременной оценке эффективности
бренд-менеджмента. Усиленное внимание к своей торговой марке позволит компании
сохранить индивидуальность своей продукции и восприятие ее потребителем.

Рисунок 1.2. Схема подготовительной стадии
управления брендом

Таким образом, на подготовительной стадии
основной задачей компании является ознакомление с существующим рынком, его
основными тенденциями, а также игроками и потребителями. На деятельность
организации и восприятие ее бренда также оказывают влияние экономические,
политические, социо-культурные, технологические факторы и связанные с ними
систематические риски.

После подготовительной наступает стадия
разработки бренда, которую иначе можно назвать брендбилдингом.

Данная стадия начинается с создания прочной
концепции, которая была бы не только понятной потребителю, но и достаточно
убедительной, чтобы заставить его приобрести продукцию данной торговой марки.
Главным инструментом в исследовании потребностей человека и мотивации, что им
движет в совершении покупок, — это качественные методы, такие как фокус-группы
и глубинные интервью. Благодаря последним можно получить необходимую информацию
о восприятии продуктовой категории, о предпочтениях и установках, основных
стимулах и барьерах в приобретении продукции и так далее. Более того, в
результате такого опроса можно выделить из общей аудитории определенные
категории потребителей со своими собственными предпочтениями и ожиданиями.
Также от респондентов можно узнать их мнение о рынке в целом и о его игроках в
отдельности, проанализировать степень удовлетворенности существующим
предложением и восприятие конкурирующих брендов. Все полученные в ходе
проведенного интервью данные станут основой для дальнейшего позиционирования и
осуществления различных маркетинговых коммуникаций. Конечно, такой метод
исследования как анкетирование — менее трудоемкий и поддается несложному
анализу результатов. Однако, ресурсозатратность интервью компенсируется более
глубоким пониманием потребителя и его мнения (при наличии квалифицированного
персонала).

Результатом проведения работ и комплекса
мероприятий на стадии брендбилдинга является проверка концепции на
жизнеспособность. Командой профессионалов разрабатываются различные сценарии,
которые впоследствии совершенствуются или исключаются. На данном этапе также
можно прибегнуть к интервью и фокус-группам, для оценки идей самими
потребителями. Ведь именно от их восприятия будет в будущем зависеть
эффективность или неэффективность концепции. На основе сценариев можно также
провести предварительное экономическое прогнозирование потенциальных объемов
продаж и выручки в качестве количественной оценки результатов качественных
исследований.

Стадия реализации проекта является следствием
стадии разработки. В рамках данного этапа осуществляется непосредственно сам
процесс управления брендом, то есть бренд-менеджмент. Основным направлением
работы компании должна стать разработка стратегии позиционирования. Ранее мной
уже было сказано, что данный процесс должен быть основан на идентичности
торговой марки, которая делала бы его привлекательным для покупателей. Чтобы
облегчить видение формирования данной стратегии, можно попытаться
сформулировать ее суть в следующих вопросах:

Какие выгоды обеспечит существование бренда для потребителей?

Для этого необходимо знать не только портрет
своего целевого потребителя, но его предпочтения и ожидания, для того чтобы им
соответствовать.

Для кого существует бренд?

Ключевым моментом здесь является грамотное
формулирование своей миссии, соответствующей цели компании.

Кто является конкурентом?

Рисунок 1.4. Схема стадии реализации проекта

На этапе реализации проекта производится оценка
эффективности разработанной стратегии позиционирования. Оцениваются сильные и
слабые стороны бренда, сравнивается его восприятие потребителями в сравнении с
компаниями конкурентов и т.п. На основе проведенных маркетинговых исследований
принимается дальнейшее решение, которое может включать в себя дальнейшие
корректировки в процессе управления брендом и необходимыми инструментами. В
соответствие с результатами аудита в процессе деятельности компании возможны
следующие варианты развития стратегии позиционирования:

дальнейшее развитие бренда в рамках принятой
концепции;

осуществление процедуры ребрендинга;

отказ от существующей стратегии и последующий
уход с рынка для создания нового бренда.

В первом случае руководство компании остается
удовлетворенным результатами исследований потребительского восприятия бренда и
продолжает развивать и поддерживать существующий имидж. При этом не перестает
осуществляться периодический аудит бренда. Если же потребителем не
воспринимаются основные ценности и индивидуальность бренда или воспринимаются,
но не полностью, тогда следует прибегнуть к процедуре ребрендинга. Суть данного
процесса заключается в корректировке составляющих идентичность бренда. В том
случае, когда концепция бренда стала неактуальной сама по себе или в
изменившихся условиях, компания может принять решение уйти с рынка или создать
концептуально новую торговую марку.

Таким образом, процесс управления брендом
состоит из ряда тактических и стратегических мероприятий, которые в комплексе
представляют собой особый механизм. В рамках данного механизма осуществляется
формирование восприятия бренда потребителем в соответствии с предварительными
исследованиями нужной отрасли и потребительских предпочтений. В связи с тем,
что рынок быстро пополняется новыми игроками, а предпочтения клиентов склонны к
изменению, компании необходимо регулярно прибегать к оценки эффективности
выбранной стратегии позиционирования бренда. Своевременный аудит позволит
вовремя принять правильное решение относительно дальнейшего развития концепции
или же ее корректировки.

.3 Позиция бренда и основные аспекты ее
восприятия

Д. Аакер утверждал, что «позиция бренда является
частью его идентичности и предложения ценности. Позицию бренда необходимо
донести до целевой аудитории с помощью средств коммуникации для демонстрации
преимущества над конкурентами». То есть в самом понятии позиционирования уже
заложена основная цель данного процесса, а именно — сформировать у потребителя
в сознании определенное представление о данной торговой марке. Вторая часть
утверждения говорит о необходимости активного применения бренд-коммуникаций,
основная задача которых — создать имидж бренда. Причем имидж должен носить
положительный характер, иначе фирме придется столкнуться с негативными
ассоциациями потребителей, а сам бренд будет нести в себе отрицательную
ценность. Компания-производитель должна уделять значительную долю внимания
маркетинговым коммуникациям, поскольку именно в результате их комплексного
воздействия в сознании покупателя возникает нужный образ. Хотелось бы также
несколько разграничить понятия идентичности и имиджа бренда, поскольку оба эти
понятия отражают восприятие торговой марки. Идентичность является частью
замысла разработчика и описывает тот образ, который в идеале должен
складываться в умах целевой аудитории. Этот образ не всегда совпадает с
существующим восприятием бренда, который и называется его имиджем. Мне кажется,
что одной из главных целей организаций в плане маркетинговых коммуникаций
должно стать максимальное приближение реального положения бренда к идеальному.

В любом случае, концепция позиционирования
бренда — это инструмент, направленный на потребителя. Для того, чтобы обратить
на себя внимание последнего, компания может применить различные виды
позиционирования, в зависимости от того, на чем она хочет поставить главный
акцент.

Если организация выводит на рынок абсолютно
новый в функциональном и качественном плане продукт, то в этом случае имеет
место позиционирование по особенностям товара. Я считаю, что в данном случае
особенно уместна теория Джека Траута и Эла Райса о лидерстве в первенстве.
Компания, которая первой сумела занять «открытое окно» в человеческом сознании,
получает долгосрочное преимущество перед существующими и будущими конкурентами.
По словам известных специалистов в области позиционирования, «первая закрепившаяся
в сознании потребителей марка получает в среднем в два раза большую долю рынка,
чем марка № 2». В самой сути данного вида позиционирования уже содержится
главное условие идентичности — отличие от товаров конкурентов. Такой подход
также может принимать вид позиционирования в противовес уже существующего
конкурента, если компания планирует осуществить ввод на рынок абсолютной
инновации.

Кроме того, компания может акцентировать
внимание не на функциональных качествах продукта, а на процессе его эксплуатации.
В этом случае речь идет о позиционировании по выгоде от приобретения. Например,
во многих рекламных роликах о продуктах питания основной акцент сделан на
совместное времяпрепровождение в кругу родственников. Так, кулинарные приправы
Maggi «На второе» облегчают приготовление блюд и благодаря этому предоставляют
хозяйкам больше времени для общения со своей семьей. Такое позиционирование
является ответом на вопрос, какова польза потребителя от приобретения и
использования товара.

Иногда компания прибегает к позиционированию по
использованию продукта. Это тот случай, когда потребителю предлагается
нетрадиционное использование традиционного товара. Например, «Orbit»
позиционирует себя не только как жевательная резинка для свежести дыхания и
очищения зубов, но и как надежная защита от кариеса.

Также концепция позиционирования может быть
ориентирована на самих потребителей или на ценовой сегмент. В первом случае в
расчет берутся психологические, демографические и социальные качества
определенной группы потребителей. Основной целью компании является выделить
такую группу и ее главную потребность, что становится возможным благодаря
проведению глубинных интервью и фокус-групп. Таким образом, выделяются
определенные предпочтения и требования к товару, а также мотивы, побуждающие к
его покупке. Это также поможет компании в разработке маркетинговой стратегии,
направленной на конкретного потребителя. В качестве примера можно привести то,
как фирма Nike создает особую обувь для каждого вида спорта.

В случае ценового позиционирования основной
акцент ставится на ценовой политике компании. Это может быть стратегия высоких
цен, которая сигнализировала бы потребителю о высоком качестве предлагаемого
товара (Mercedes, Gucci). В данном случае в обязанности компании входит
оправдание ожиданий от своей продукции, иначе восприятие бренда не будет
соответствовать его изначальной концепции. В то же время имеет место обратная
ситуация, когда компания привлекает внимание потребителей за счет стратегии
низких цен. Обычно сниженная цена вызывает настороженность у покупателя,
поэтому компания должна убедить последнего в обратном. Активная реклама и
хорошие отзывы способны положительно влиять на увеличение объемов продаж.

Для того чтобы понять, какую тактику выбрать и
придерживаться ее, компании необходимо выработать стратегию позиционирования
бренда.

Выводы по главе 1:

Таким образом, рассмотрев концепцию бренда,
можно сделать вывод о ее значении для организации. Бренд — это конкурентное
преимущество, выгодное отличие от конкурентов и защита от них.

Подход к позиционированию торговой марки должен
основываться на отличительных характеристиках, благодаря которым потребитель
сможет дифференцировать продукцию данной компании на рынке. Такими
характеристиками могут быть не только функциональные, но и эмоциональные выгоды
от приобретения.

Успешный бренд всегда проявляет внимание к своим
клиентам. Это внимание может быть оказано по нескольким направлениям в
соответствии с измерениями торговой марки. Функциональная составляющая касается
восприятия потребителем полезности продукта или услуги. Эмоциональная ось
направлена на создание вовлеченности клиента в отношение с брендом. Социальное
измерение помогает людям чувствовать себя частью определенного круга и в то же
время — быть индивидуальностью. Последняя, духовная составляющая акцентирует
внимание на полезности не только для потребителя, но и для всего общества.

Чтобы концепция бренда работала на компанию,
очень важно с большим вниманием отнестись к ее формированию на начальном этапе.
На подготовительной стадии необходимо сосредоточиться на ключевой идее
позиционирования. Для этого компания должна хорошо ориентироваться в состоянии
той отрасли, нишу которой она планирует занять. При тщательном анализе внешней
и внутренней среды для фирмы становится возможным переход к стадии разработки
концепции бренда, которую также можно назвать брендбилдингом. Сюда включается
работа над содержанием желаемого восприятия своей торговой марки. Концепция
бренда должна быть актуальна, понятна и убедительна для целевых групп. Именно
поэтому ее разработка предполагает активное взаимодействие с потенциальными
потребителями путем проведения фокус-групп и глубинных интервью. Коммуникации с
аудиторией позволяют выявить потребности, в том числе скрытые, а также те свойства,
которые потребитель ждет от предлагаемой продукции и которые могут лечь в
основу позиционирования. Проверка концепции на жизнеспособность завершает
данный процесс и позволяет перейти, непосредственно, к стадии ее реализации.
Важным моментом является постоянный мониторинг бренда, для того чтобы иметь
возможность сравнивать текущее его восприятие с желаемым и вовремя реагировать
на сложившуюся ситуацию.

Сильную позицию бренда, прежде всего, отличает
умение компании грамотно донести до потребителей свою миссию и основные выгоды,
отличающие ее от фирм-конкурентов. Чтобы привлечь к себе внимание целевой
аудитории, компания может расставлять акценты на те преимущества, ассоциации с
которыми она хотела бы вызывать. Таким образом, концепция позиционирования бренда
может быть основана на особенностях предлагаемого товара, на процессе его
эксплуатации или использовании. Она также может быть ориентирована на самих
потребителей или на тот сегмент, к которому они принадлежат. Каждая компания
ищет и создает свою собственную точку отличия, в правильном выборе которой
способны помочь существующие модели позиционирования.

Глава 2. Особенности процесса позиционирования
бренда

.1 Анализ моделей позиционирования

Принимая во внимание тот факт, что бренд — это
совокупность не только функциональных, но и других составляющих (эмоциональные,
социальные, духовные), компании могут использовать различные модели
позиционирования. Среди этих моделей такие как:

Концепция уникального торгового предложения
(USP)

Модель эмоционального позиционирования (ESP)

Концепция социального торгового предложения
(SSP)

Рисунок 2.1. Схема концепции уникального
торгового предложения (USP)

Первый подход особенно актуален в ситуации
насыщенности рынка. Компания делает ставку на недостаточную осведомленность
потребителя в составе продукта, его свойствах или процессе производства
последнего. В таком случае можно акцентировать внимание на совершенно обычной
черте товара, преподнося ее как отличительную. На основе этого покупатель будет
дифференцировать данный продукт среди ассортимента конкурентов, хотя на самом
деле заявленная уникальность таковой не является. Мне кажется, что это довольно
удачный рекламный ход, подтверждающий значимость маркетинговых коммуникаций в
процессе позиционирования. Компания активно сигнализирует сознанию потребителя
об «отличительных» свойствах своего товара, которые в последствии будут
ассоциироваться лишь с ее торговой маркой. Возможно, данную стратегию можно
назвать несправедливой, но нечестной она определенно не является, поскольку
организация не выдумывает свойства, а лишь подчеркивает их.

Создание квазидифференциатора предполагает
акцентирование на мнимом улучшении товара за счет какой-либо его
характеристики. Например, зерновые батончики «Fitness», которые предназначены
для быстрого перекуса, позиционируются как самые низкокалорийные и полезные для
фигуры. Акцент сделан именно на малом количестве калорий, которое крупно
выделено на упаковке. В действительности этот факт никак не влияет на улучшение
фигуры, поскольку в батончике большое содержание быстрых углеводов, в том числе
сахара, что не делает данный продукт уникальным среди множества похожих товаров
других фирм-производителей.

Таким образом, компаниям, которые придерживаются
данной модели, необходимо помнить о том, что любая заявленная ими отличительная
черта ни в коем случае не должна вводить потребителя в заблуждение. На
начальном этапе этот маркетинговый ход может сработать, но в дальнейшем
разочарованный клиент составит определенное мнение о бренде компании, которое
нельзя будет назвать позитивным.

Следующая модель позиционирования основана на
эмоциональном восприятии потребителя (Emotional Selling Proposition). Именно
эмоции в большей степени вызывают у человека какие-либо ассоциации, что и легло
в основу данной концепции. Компания старается создать определенную
эмоциональную атмосферу вокруг своего бренда, чтобы создать нужный образ в
сознании клиента. Так кофе «Черная карта» использует в рекламе слоган «Будешь
счастливой!». В данном случае также имеет место сегментация потребителей, так
как посыл направлен на женскую половину населения. Coca-Cola уже много лет
использует в новогодней рекламе фразу «Праздник к нам приходит». Таким образом,
именно этот напиток является у большинства людей составляющей новогодней
атмосферы и чувства праздника. Направленная на психологию потребителя данная
модель является очень конкурентноспособной, потому что эмоциональную
составляющую сложно скопировать, в отличие от функциональных выгод.

Еще одна концепция позиционирования — это модель
социального торгового предложения (Social Selling Proposition). Она
основывается на том факте, что человек — это часть социума, ответственный
представитель своего общества. Я считаю, что эта модель особенно актуальна в
наши дни, когда человечество все больше задумывается о защите окружающей среды
и более серьезно воспринимает проблемы экологии. Сегодня существуют бренды,
которые принимают активное участие в общественной жизни: производят отчисления
с продаж в детские дома, больницы и другие фонды поддержки. Такое поведение
находит положительные отклики в сознании неравнодушных граждан. Главный плюс
подобной концепции не только в привлечении потребителей, но и реальной духовной
и социальной ценности.

Компания не обязательно должна выбрать какую-то
одну модель позиционирования и следовать только ей. Я считаю, что наибольшего
эффекта можно добиться, комбинируя и совмещая несколько концепций. Это поможет
создать более полноценный образ бренда в глазах целевой аудитории, повысить
лояльность, а также привлечь новых потребителей.

Помимо вышеперечисленных концепций хотелось бы
отметить модель позиционирования X-YZ Перси — Росситера. Основной плюс данной
модели в том, что позиционирование торговой марки происходит поэтапно. Под X
понимается продукт или услуга, под Y — целевая аудитория, а Z — это выгоды
бренда. По мере построение своей бренд-стратегии компания решает, каким образом
и относительно кого или чего позиционировать бренд.

«Решение Х» предоставляет два варианта
позиционирования бренда: центровое и дифференцированное. В первом случае бренд
предстает в качестве эталона, то есть представляет собой основные характеристики
лучше остальных конкурентов (если это бренд-лидер) или является совокупность
тех же свойств, что и центровой, но стоит значительно дешевле (бренд-клон).
Вариант дифференцирования предполагает акцентирование внимание на тех выгодах,
которые еще не были использованы для позиционирования своего товара другими
игроками рынка.

«Решение YZ» отвечает за выбор между продуктом и
потребителем, относительно которых фирма может позиционировать бренд. Причем,
если выбор сделан в пользу потребителя, то возникает несколько категорий:
«герой-специалист», «герой-новичок» и социальное одобрение. В первую категорию
попадают потребители-профессионалы, во втору, соответственно, — неопытные
клиенты, а третий сегмент — это те, кто заинтересован в одобрении своих
приобретений со стороны определенного общественного круга. Если ни одна
категория не является подходящей для деятельности компании, то в качестве
«героя» выбирается сам продукт, относительно которого и будет выстраиваться
рекламная политика.

Данная модель позиционирования помогает компании
определить место своей торговой марки среди аналогичных существующих. Если в
сложившейся рыночной ситуации не представляется возможности занять лидирующую
позицию, то можно вспомнить пример, приведенный Траутом и Райсом о компании Avis,
предоставляющей услуги по аренде автомобиля. Компания заняла позицию против
лидера: «Avis — компания № 2 по прокату автомобилей. Почему выбирают нас? Мы
стараемся больше других». Признание своей позиции относительно главного
конкурента принесло первые заработки. По сути, данная фирма стала первой в
отрасли, кто признал себя в роли № 2, отказавшись от лобовой атаки.

Сегментирование потребителей — еще одна важная
составляющая модели Перси — Росситера. Разделив покупателей на группы, фирма
может предлагать каждой определенные выгоды, способные заинтересовать именно
эту категорию и удовлетворить именно ее потребности.

Тем не менее, виды концепций позиционирования —
это всего лишь определенный этап в общем процессе формирования стратегии. Смысл
моделей заключается в выборе фирмой определенных ориентиров, на которые они
будут опираться, создавая определенный образ в сознании потребителя и
идентифицируя свой бренд.

.2 Разработка стратегии позиционирования

Позиционирование бренда — это процесс, который
требует времени и состоит из нескольких пошаговых этапов. Как уже говорилось,
под позиционированием понимается разработка и создание имиджа компании в
сознании потребителя, причем таким образом, чтобы это восприятие выгодно
отличалось на фоне конкурентов. Позиционирование может быть основано на
различных принципах, в зависимости от того, на что компания акцентирует
внимание потребителя и какой ассоциации она хочет добиться. Среди существующих
методов разработки стратегии позиционирования мне хотелось бы рассмотреть
наиболее интересные и по итогу сделать некоторое обобщение.

Жан-Жак Ламбен, известный европейский профессор
и маркетолог и автор книги о стратегическом маркетинге, рассматривает стратегию
позиционирования в единой связи со стратегией сегментирования. Собственно,
сегментирование потребителей — это важная ступень, так как у различных групп
людей существуют различные ценности, возможности, потребности и способы их
удовлетворения. Сегментирование позволяет компании занять определенную позицию
в каждой группе потребителей. Это даст фирме возможность для правильной
разработки маркетинговой программы, ориентированной на нужный целевой сегмент и
учитывающей его предпочтения в выборе продукции. На данном этапе можно
планировать дальнейшие шаги в стратегии позиционирования, ориентируясь на
следующие вопросы:

На какие качества, свойства товара и выгоды от
его приобретения рассчитывают потребители?

Как эти качества/выгоды можно выгодно
преподнести на фоне конкурирующих товаров?

Какая позиция в выбранном сегменте станет
наиболее выигрышной относительно других игроков рынка?

Чтобы правильно ответить на вышеуказанные
вопросы, компания должна быть хорошо знакома с ситуацией на рынке выпускаемой
продукции или оказываемых услуг, а также с основными тенденциями в данной отрасли.
Более того, необходимо владеть информацией о деятельности основных
конкурирующих торговых марок, чтобы адекватно оценивать возможности своего
бренда занять прочное положение в сознании потребителей. Ламбен также делает
акцент на потенциале фирмы в принципе, то есть сможет ли она, обладая
определенным набором ресурсов, не только достичь нужного позиционирования, но и
не потерять позиции в дальнейшем.

В данном контексте эта часть теории Ламбена
сходится с видением Траута и Райса. В своей книге «Позиционирование. Битва за
узнаваемость» авторы пишут, что «основным условием эффективного
позиционирования является последовательность и умение год за годом сохранять
выбранные однажды позиции». В то же время маркетинговые профессионалы считают,
что взобраться на вершину для компании тяжело, а оставаться на ней — намного
проще.

Рисунок 2.3. Фазы стратегии позиционирования
бренда

Первым шагом в разработке стратегии является
определение текущего положения компании на рынке.

Рисунок 2.4. Схема первого этапа стратегии
позиционирования: определение текущей позиции компании на рынке

Для этого необходимо проанализировать состояние
отрасли в настоящее время и ее основные тенденции, которые могут оказывать
положительное или отрицательное воздействие на ведение предпринимательской
деятельности. То есть нужно оценить уровень выгодности рынка в целом. Также
главным элементом любой отрасли является конкуренция, поэтому компания должна быть
осведомлена об основных игроках рынка и о распределении конкурентных сил в
выбранном сегменте. Важным критерием здесь является осведомленность потребителя
о торговой марке и его отношение к продукции, предоставляемой компаниями, в том
числе нашей. Для проведения сравнения конкурентных сил можно использовать
интегрально балльный анализ, выделив необходимые критерии и распределив их
веса. По итогам проведенного анализа можно выделить самых опасных конкурентов,
а также сильные и слабые стороны не только других игроков рынка, но и свои
собственные. Главную роль здесь сыграет восприятие компаний глазами
потребителей. Вторым шагом необходимо определить те характеристики
предоставляемой продукции, которые лягут в основу позиционирования. Иными
словами, потребитель должен ассоциировать это свойство товара именно с брендом
нашей компании. Сделать продукт выделяющимся на фоне других конкурентов —
значит обеспечить себе конкурентное преимущество, так как это станет залогом
дифференциации. Компания должна отталкиваться от существующих тенденций на
рынке и мотивации покупателя при выборе продукции.

Рисунок 2.5. Схема второго этапа стратегии
позиционирования: выбор желаемой позиции

Рисунок 2.6. Схема третьего этапа стратегии
позиционирования: достижение желаемой позиции

Если существующая позиция бренда идет вразрез с
желаемой, то компании необходимо пересмотреть концепцию или преподнести ее
по-новому. Этот процесс называется репозиционированием. Репозиционировать свою
торговую марку можно разными путями как за счет характеристик собственного
товара, так и за счет конкурентов. Если выбрать второй вариант, то можно
воспользоваться советом Джека Траута: «Для того, чтобы стратегия
репозиционирования оправдала себя, необходимо сказать о продукте конкурента
что-то такое, что заставит покупателя изменить свое решение, но не в отношении
вашего, а относительно конкурирующего товара».

.3 Проблемы позиционирования бренда

Позиционирование торговой марки заключается в
восприятии ее в сознании потребителя. Грамотно разработанная концепция позволяет
последнему идентифицировать бренд и его преимущества относительно других
представителей рынка. Однако, многие компании сталкиваются с рядом трудностей,
из-за которых у потребителя возникают сложности с восприятием образа бренда.

Одним из основных требований к разработке
позиционирования является простота позиции торговой марки. Это необходимо для
того, чтобы потребитель мог четко выразить для себя аргумент оправданного
выбора. В идеальном случае упоминание бренда должно ассоциироваться с одним
словом или словосочетанием. Для этого понятия Ф. Котлером был введен термин
«ключевое слово» (например, Volvo — безопасность, Snickers — утоляет голод).

Трудности с позиционированием также могут
возникнуть, если позиция оказалась незначимой или неуникальной. В первом случае
потребитель просто не сможет связать удовлетворение своих потребностей с
продукцией компании, потому что у него не возникнет нужных ассоциаций. Во
втором случае предприятию просто-напросто не удастся выделиться на фоне
конкурентов. Следствием данной проблемы будет невозможность покупателем
дифференцировать наш бренд среди многих других.

Еще один важный аспект, который необходимо
учитывать при формировании стратегии позиционирования — это ее долгосрочность.
Компания должна учитывать ту отрасль, в которой она предоставляет свои услуги.
Состояние рынка, когда компания только пришла на него и когда она существуют на
нем уже длительное время, отличается. Это связано с многими внешними
политическими, экономическими, социально-культурными и технологическими
факторами. Чтобы фирме не пришлось применять стратегию репозиционирования
слишком часто, результаты формирования концепции бренда должны быть актуальны
не только на первый год существования. Одним из факторов актуальности также
является обороноспособность торговой марки. То есть позиция бренда должна быть
качественно разработана и охватывать различные стороны потребительской ценности
— от эмоциональных до духовных. Тогда конкуренту будет невероятно тяжело
скопировать такую концепцию, и компании не придется постоянно делать акценты на
разных свойствах своей продукции, чтобы выделиться на фоне других.

Так как позиция торговой марки доносится до
потребителя посредством маркетинговых коммуникаций, для компании может стать
проблемой отсутствие у нее рекламного потенциала. Подтверждением этому является
позиция Дж. Траута: «Если вы рекламируете товар, необходимо донести до
потребителя причину, по которой он должен выбрать именно ваш продукт и никакой
другой. Еще лучше, если одновременно вам удастся развлечь покупателя». В то же
время автор делает поправку: «Вся хитрость в том, как не похоронить информацию,
которая помогает потребителям решить проблему выбора, под толщей так называемой
креативности». Я считаю, что Траут имеет в виду соотношение креативности и содержательности
рекламной кампании. Основной посыл все-таки должен быть таким, чтобы
сформировать определенный образ в сознании потребителя.

Таким образом, трудности формирования концепции
позиционирования бренда могут встречаться на всех этапах ее разработки от
создания основной идеи до ее конвертации в послание для целевой аудитории.
Чтобы их избежать, необходимо помнить о том, что в основе идеи позиционирования
лежит дифференциация и индивидуальность бренда, которую компания должна не
только грамотно сформулировать, но и преподнести. В случае ослабления позиции
бренда в силу каких-либо причин необходимо прибегнуть к обратному процессу —
репозиционированию.

.4 Репозиционирование бренда

Рисунок 2.7. Модель управления брендом

В классическом смысле под репозиционированием
понимается определенный комплекс мер по изменению восприятия торговой марки в
глазах потребителей. Цель данного процесса — «не столь привлечь внимание к
бренду (для этого существуют менее дорогостоящие способы), сколько качественно
улучшить сам продукт и, соответственно, его репутацию». Существует множество
ситуаций, когда осуществление данного процесса необходимо. Однако, плохое
восприятие бренда потребителем — необязательное, а точнее сказать — не
единственное условие для проведение репозиционирования.

Во-первых, можно привести в пример такое решение
компании, как расширение рынка целевой аудитории. Осуществляя свою деятельность
до принятия такого решения, организация была ориентирована на определенный
сегмент потребления, на работу с которым был направлен основной комплекс
маркетинговых коммуникаций и для которого был создан конкретный образ для
восприятия. Данный пример хорошо иллюстрирует бренд Johnson & Johnson и их
известная линия средств по уходу, предназначенная для детей. Собственно,
основными покупателями были мамы. Проведение компанией исследования в форме
фокус-группы показало, что потребители сами часто используют данную продукцию
для собственных целей, а не только для детей. Таким образом, была выявлена
“скрытая” потребность, чем Johnson & Johnson незамедлительно
воспользовались, выпустив рекламу с новым позиционированием увлажняющего масла.
Рекламный ролик демонстрировал, что средствами по уходу за детьми может
пользоваться вся семья. Так как продукция данного бренда воспринималась
потребителями как высококачественная и абсолютно безопасная для детей, то
репозиционирование имело успех и распространилось на большую часть
ассортимента. В данном примере бренд не подвергался коренным изменениям, а
сохранил все свои свойства и характеристики, которые положительно
воспринимались аудиторией как “до”, таки и “после”.

Во-вторых, к репозиционированию целесообразно
прибегать в тех случаях, когда у целевой аудитории появились новые ценности и
предпочтения. В этом случае компания может переключиться на другой сегмент
потребления или же преподнести основные выгоды своего товара в новом ключе. При
выборе второго варианта фирме необходимо добиться новых ассоциаций с брендом, которые
бы соответствовали новомодным тенденциям. В противном случае, итогом будет
несовпадение существующего восприятия бренда и той основной идеи, которую он
стремится передать.

Иногда компания вынуждена воспользоваться
стратегией репозиционирования при изменившейся ситуации на рынке. Толчком к
этому может стать деятельность конкурента, который сумел максимально
приблизиться к созданному образу бренда компании, что затрудняло бы
дифференциацию для потребителя. Тогда фирма может обратить внимание последнего
на какие-то другие свойства товара и сделать его привлекательным “по-новому”.
Например, Quaker Oats — это компания, которая производит каши быстрого
приготовления. В связи с тем, что рынок стал очень насыщенным в плане
предложения данной продукции другими игроками, в компании было решено
переключить внимание потребителя с такого преимущества, как «быстрота», на
«дополнительную полезность». Новая идея позиционирования стала заключаться в
том, чтобы человек воспринимал каши Quaker Oats не только как быстрые в
приготовлении, но и как полезные для здоровья. Вообще, в репозиционировании
относительно своих конкурентов должна соблюдаться определенная этика, которая
бы не противоречила правилам добросовестной конкуренции и не вызывала бы жалоб
в этой связи.

Иной раз, репозиционирование — это вынужденная
мера, обусловленная негативным восприятием бренда среди потребительской
аудитории. Это хорошо можно проиллюстрировать на примере чипсов Pringle’s
корпорации Procter & Gamble. Взяв хороший старт, данной продукт завоевал
долю рынка в 18%. Но вскоре репутация была разрушена конкурентами Wise, которые
в рекламе предоставили сравнительную информацию о составе своих чипсов и
Pringle’s. В последнем были обнаружены обезвоженный картофель, моно- и
диглицериды, аскорбиновая кислота, бутиловый гидроксианизол против картофеля,
растительного масла и соли в продукте конкурента. После этого продажи Pringle’s
значительно упали несмотря на тот факт, что исследования не выявили никаких
проблем. Тем не менее, потребитель отказался от данной продукции, обосновывая
свои действия отсутствием вкуса. Тогда P&G приняли решение о
репозиционировании своего бренда, в основу которого должно было лечь
акцентирование внимания на такой отличительной характеристике как упаковка.
Стратегия имела успех, хотя лидерства в данной категории достичь так и не
удалось.

Еще одной ситуацией, требующей проведения
репозиционирования, является изначальная слабость бренда, его нечеткое
восприятие. Объяснением этому может быть отсутствие идеи или концепции, даже
при наличии отличительных атрибутов. Слабость бренда проявляется, в первую
очередь, в отсутствии конкурентных преимуществ, из-за чего потребителю сложно
идентифицировать его среди остальных. Когда бренд ничем не выделяется на фоне
других конкурентов, это делает его «одним из многих». Бывает абсолютно
противоположная ситуация с таким же содержанием: когда бренд пытается быть
лучшим во всем и сразу. Высокое качество, полный ассортимент, хорошее
обслуживание, низкие цены. Стремление придерживаться высоких стандартов
естественно, но невозможно угодить каждому потребителю в отдельности. Когда
компания ставит перед собой несколько корпоративных целей и пропагандирует
несколько миссий одновременно, это говорит о нездоровой ситуации. Потребитель
просто не поймет четкой концепции. В данном случае становится не понятно «что
именно» предлагает компания.

Одной из ошибок в области репозиционирования
может стать излишняя самоуверенность предприятия. Джек Траут и Эл Райс называют
такую ситуацию ловушкой трех «П»: Позабыли Почему Преуспели. Стремление выйти
на новый рынок или выпустить новый продукт не всегда окупается, даже если это
происходит под именем того же бренда. В сознании потребителя существует
определенный набор ассоциаций с торговой маркой, который может вступать в противоречие
с его новым амплуа. Наконец, чтобы компании не пришлось в будущем активно
прибегать к новым источникам позиционирования, ей нужно вести деятельность
осторожно, принимая во внимание не только реальных конкурентов, но и
потенциальных. Проводя исследование ситуации на рынке и его основных тенденций,
можно опередить других игроков и успеть занять новую нишу раньше других
несмотря на уже имеющийся успех в области продаж.

Таким образом, репозиционирование служит для
дифференциации бренда, его усиления или увеличения целевой аудитории. В основе
этого процесса должно лежать не только исправление недостатков, но и
подчеркивание уже существующих преимуществ, которые ценятся потребителем. Это
позволит компании как занять новые позиции на рынке, так и укрепить старые.

Выводы по главе 2

Процесс позиционирования бренда компании
происходит в несколько этапов, каждому из которых должно уделяться большое
количество внимания. В прохождении этих этапов помогают существующие модели
позиционирования, на основе которых определяется ассортиментная продукция,
целевая аудитория и совокупность выгод для потребителя. Это может быть модель
уникального торгового предложения, суть которой заключается в акцентировании
внимания на каком-либо свойстве предлагаемого товара. Данная концепция является
актуальной в силу большой степени насыщенности современного рынка. Если
компания хочет взять за основу эмоциональную составляющую бренда, то это
соответствует модели эмоционального позиционирования. Основным ее плюсом
является тот факт, что именно эмоции вызывают у человека определенные
ассоциации. В то же время активное участие компании в общественной жизни также
может привлечь потребителя на основании духовной составляющей. В любом случае,
знание своих ключевых потребителей позволяет компании грамотно акцентировать
внимание на тех ценностях, которых придерживаются представители каждой группы.
Из этой же логики складывается разработка ценовой политики, ведь бренд может
ассоциироваться и с отличительным уровнем цен на продукцию.

Важным моментом выступает сравнение изначально
разработанной концепции с реальной ситуацией на рынке. Анализ внешней среды,
тенденций и конкуренции позволит сопоставить желаемую позицию с действительной.
Отсюда компания делает вывод о том, как потребитель воспринимает бренд на самом
деле. Соответствует ли его представление с теми составляющими, которые
изначально закладывались в концепцию позиционирования торговой марки. Очень
важно, чтобы идентичность бренда совпадала с его реальным имиджем на данном
рынке. Изначально слабая концепция является причиной неверного восприятия
бренда компании или же полного отсутствия каких-либо ассоциаций с ним. В то же
время актуальная позиция компании, имеющая отклик среди потребителей, должна
регулярно подвергаться мониторингу в силу изменчивости общественных тенденций и
образа жизни, а также для решения возможных проблем с восприятием.

Проблемы в восприятии бренда могут быть связаны
не только с содержимым самой концепции, но и с процессом преподнесения их
компанией потребителям. Большая роль, отводимая маркетинговым коммуникациям, не
случайна. С помощью различных маркетинговых инструментов компания должна
воздействовать на потребителя, чтобы донести до него основные, выделяющие ее на
фоне других, характеристики своей продукции. Среди основных трудностей
позиционирования можно выделить такие как незначимость/неуникальность концепции
бренда, ее краткосрочность в силу сложившихся внешних обстоятельств, отсутствие
рекламного потенциала у компании, то есть неумение правильно сформулировать
свое уникальное торговое предложение. Во всех перечисленных случаях компании
необходимо прибегнуть к обратному процессу — репозиционированию.

Глава 3. Стратегический анализ позиционирования
бренда на примере компании Leroy Merlin

.1 Основные характеристики рынка DIY

На данный момент во многих отраслях России можно
наблюдать экономический спад,который обусловлен экономической ситуацией в
стране в целом. Но несмотря на кризис некоторые сегменты продолжают свой рост.
Одним из таких динамично развивающихся сегментов является рынок товаров для
дома и ремонта, который называется рынок DIY (Do It Yourself — Сделай сам). По
прогнозам аналитиков, его объем в денежном выражении имеет возможность
достигнуть до 33 млрд долл.

Если рассматривать тенденции рынка строительных
материалов и товаров для дома, то можно сделать вывод о стремлении к
максимально комфортному для потребителя формату продаж. Наибольшим спросом
пользуются крупные розничные магазины и гипермаркеты, оснащенные удобными
парковочными местами, широким ассортиментом товаров от различных производителей,
доступной ценовой политикой, наличием дополнительных сопровождающих услуг и
сервиса по доставке и т.п. Все это создает удобные условия для потребителя,
который осуществляет процесс покупки в режиме «самостоятельно выбрать, купить и
заказать доставку на дом». Как правило, рынок DIY характеризуется отсутствием
продукции сегмента премиум, весь товарный ассортимент принадлежит к низкому и
среднему ценовым диапазонам.

По данным 2014 года, рост рынка DIY в прошлом
году составил 9% и достиг 1,54 трлн руб. в денежном выражении. Однако,
негативные экономические тенденции отразились и на нем: во втором квартале 2015
года имело место сокращение посетителей в магазинах строительных материалах. По
словам руководителя маркетингового отдела Leroy Merlin Дмитрия Дмитриева,
потребители стали экономить, что выражалось в приобретении ими товаров
собственной торговой марки, которые традиционно дешевле продукции известных
брендов. Такое поведение обусловлено внешними экономическими условиями и
ситуацией с рынком жилья. По предварительным данным, в 2015 году снизился
показатель реальных располагаемых денежных доходов населения. По отношению к
соответствующему периоду прошлого года этот показатель составил: в январе —
99,1%, в феврале — 98,3%, в марте — 97,9%. Также наблюдается рост индексов цен
на рынке жилья РФ: так, в 2014 году он составил 105,7% по отношению к
предыдущему году. Таким образом, в условиях снижения покупательской способности
и экономии, людям не свойственно заниматься ремонтом и обновлением жилья.
Соответственно, те, кто не купил квартиру в этом году, не будут заниматься
ремонтом, то есть это свидетельствует о падении активности на рынке
недвижимости.

Тем не менее, такое поведение привело к
определенным тенденциям в деятельности потребителей на рынке DIY: их спрос сместился
в более дешевые сегменты, где преобладают более дешевые товары отечественного
производителя. Также покупатель стал более чувствителен к различным акциям,
скидкам и распродажам. “Что касается дорогостоящих покупок для строительства и
крупного ремонта, то часть покупателей приобрели все необходимое заранее, в
пики волатильности валютного курса в декабре и марте». Сеть «Максидом» — один
из игроков рынка — имеет большой ассортимент новогодней продукции, поэтому пик
продаж здесь как раз приходится на IV квартал. Однако, сравнивая показатели
выручки за период с апреля по сентябрь 2014 и 2015 годов, несмотря на ее рост
на 5%, — это является ниже существующего уровня инфляции. Аналогичный
показатель в финской сети «К-Раута» составляет 6%, что также ниже инфляционного
уровня. Многие товарные сети, не выдерживая падения покупательской способности
и, соответственно, снижения спроса, вынуждены закрывать некоторые свои торговые
точки. Например, «Метрика» за последний год сократила количество своих
магазинов со 112 до 34. Большим потенциалом обладают те компании, которые
занимаются активным развитием интернет продаж. К категории таких сетей можно
отнести Строительный Торговый Дом «Петрович». Это отечественная компания (что
весьма актуально в сегодняшних условиях), у которой на долю интернет-продаж
приходится около 23% от общей выручки (по сравнению с аналогичным показателем
14% в начале этого года).

Несмотря на все негативные аспекты, рынок DIY не
стоит на месте, а развивается. Двигаться в перед более быстрыми темпами ему
мешает, в первую очередь, спад в строительном сегменте. Как уже было сказано,
на общем фоне роста курса валюты и уменьшения продаж на рынке недвижимости
снижается потребность в осуществлении ремонта и покупки товаров для дома. Тем
не менее, у рынка DIY существует большой потенциал для дальнейшего развития.
Наблюдается большой ввод новых квартир в 2014 году, новым жильцам которых
необходимо делать ремонт и различные косметические изменения.

3.2 Текущее положение бренда Leroy Merlin

Merlin — это компания-ритейлер международного
уровня, которая предоставляет потребителям выбор товаров для строительства,
отделки и обустройства дома, дачи и сада. Леруа Мерлен принадлежит GROUPE ADEO,
которая является крупнейшей французской сетью, специализирующаяся также на
строительных материалах, товарах для дома и ремонта. Она включает в себя 980
магазинов, из которых 377 — это гипермаркеты Леруа Мерлен. Всего под этим
брендом объединены девять марок в различных профессиональных категориях рынка
DIY:

Гипермаркеты: Leroy Merlin

Магазины средней площади, супермаркеты: AKI,
Bricocenter, Weldom, Dompro

Магазины формата «склад»: Bricoman, Bricomart

Инновационные концепции: Zodio, Kbane,
Delamaison.fr

История

В 1923 году супругами Адольфом Леруа и Роз
Мерлен был открыт первый магазин на севере Франции под названием «Сток
Америкэн», где продавались различные вещи, оставленные американской армией,
причем наибольшим спросом пользовались товары для строительства. В 1960 году
предприятие преобразовалось в Leroy Merlin и стало специализироваться на
строительных материалах, применив концепцию самообслуживания. К началу XXI века
Леруа Мерлен открывает магазины в Италии, Испании, Польше и Бразилии, становясь
лидером на рынке Do It Yourself. В 2004 году состоялось открытие первого
гипермаркета в России — в г. Мытищи. В настоящий момент Леруа Мерлен ведет свою
деятельность более чем в 20 городах России в количестве 44 магазинов. В планах
на 2016 год у ритейлера открытие еще 16 гипермаркетов, на которое Леруа Мерлен
направит около 20 млрд. руб. На территории Санкт-Петербурга представлено три
гипермаркета: на проспекте Испытателей в Приморском районе, на улице Коллонтай
Невского района и на проспекте Культуры (Бугры).

Миссия компании и принципы работы

Во главу своей деятельности компания ставит
миссию сделать доступным для каждого ремонт и обустройство дома. Леруа Мерлен
предоставляет широкий ассортимент продукции по пяти основным направлениям: дом,
интерьер, строительные материалы, ремонт и сад. Чтобы соответствовать
заявленной миссии, компания применяет стратегию низких цен. По результатам
проведенного анкетирования (см. Приложение 4), в котором приняли участие 350
респондентов и 149 из которых совершают покупки в Леруа Мерлен: у 121 человека
бренд Леруа Мерлен ассоциируется именно с низкими ценами, что полностью
соответствует основному критерию позиционирования компании:

Рисунок 3.2. Распределение ассоциаций
респондентов с брендом Leroy Merlin, кол-во человек

Также очень важно, что бренд ассоциируется с
рациональными ценностями, такими как качество продукции (у 109 человек), а 83
человека из всех опрошенных отметили большой выбор товаров в Леруа Мерлен. Из
этого следует, что компании удается поддерживать хороший имидж при низкой
ценовой политике, и это не вызывает у людей подозрений насчет качества.

К эмоциональной составляющей позиционирования
можно отнести ассоциацию у респондентов с удобством. Данную позицию они
поясняли следующим образом: возможность осуществить крупную покупку в одном
месте и заказать доставку на дом. Это говорит о заботе компании о комфорте
клиента, чтобы процесс покупки прошел без сложностей и каких-либо
дополнительных усилий со стороны потребителя.

У четырех респондентов данный бренд
ассоциируется с Францией, что неудивительно, учитывая французское название и
расположение головного офиса Leroy Merlin именно там.

Несмотря на то что 12 человек оставили
негативный отзыв о компании (большие очереди и малое количество свободных
продавцов-консультантов), их все же меньшинство. Однако, эти ассоциации связаны
с внутренним штатом Leroy Merlin, которые достаточно несложно исправить, наняв
большее количество обслуживающего персонала, который готов оказать
квалифицированную помощь в выборе продукции.

Доступность осуществления ремонта и обустройства
дома заключается не только в ценовой составляющей миссии компании. Смысл
существования Леруа Мерлен выражается также в обращении к большинству потребителей
через различные каналы: рекламные ролики на телевидении, реклама на грузовом
транспорте, билборды на улицах, наружная реклама на стенах гипермаркета в виде
плакатов. Также в Москве была проведена рекламная кампания с использованием
оригинальных носителей-пилларов, оснащенных ночной подсветкой. Целью данной
кампании было рассказать людям о низких ценах нестандартным образом. Леруа
Мерлен делает ставку на «сарафанное радио», поскольку «лучшая реклама для
компании — это довольный покупатель, который смог реализовать свои проекты в
рамках намеченного бюджета». Другим примером оригинальной рекламы своего бренда
служит рекламная акция ритейлера о призыве к избежанию конфликта между
соседями, занимающимися ремонтом. Начиная с февраля 2016 года, в Москве запускается
наружная реклама с такими лозунгами как «Дайте «болгарке» выходной. По
воскресеньям и праздникам запрещены шумные работы, нарушающие покой и тишину».
Главной целью такого необычного маркетинга является формирование позитивного
отношения к ремонту. То есть бренд делает упор на социальную составляющую,
согласно которой клиенты Леруа Мерлен отождествляют себя с культурными и
умеющими найти компромисс людьми. Основной целью коммуникаций компания ставит
увеличение спонтанного знания о бренде.

Основным своим принципом развития компания также
выделяет учет особенности каждого региона и развитие его потенциала. Это
находит выражение во включении в ассортиментные ряды продукции отечественного
производителя и приглашении на работу местных жителей. Леруа Мерлен
сотрудничает с российскими компаниями-поставщиками, что предоставляет последним
возможность включиться в сотрудничество международного уровня.

Ценовая стратегия позиционирования бренда

Как уже было сказано, основной своей миссией
компания выбрала сделать максимально доступными ремонт и обустройства дома для
каждого покупателя. Для этого она предоставляет свой ассортимент по самым
низким ценам. «Низкие цены каждый день» — это слоган компании, благодаря
которому потребители ассоциируют выгодную покупку товаров для ремонта и
строительных материалов именно с Leroy Merlin. В то же время это является
ценовой стратегией, которая имеет одноименное название Everyday Low Pricing
(EDLP). Возможность осуществления данной стратегии достигается, во-первых, за
счет больших оптовых закупок у поставщиков и низких закупочных цен. Во-вторых,
в обязанность каждого гипермаркета входит постоянный мониторинг цен
конкурентов, чтобы сравнивая и изучая их, назначить на свою продукцию самую
низкую цену.

Рисунок 3.3. Классификация ценовых стратегий в
зависимости от соотношения воспринимаемых потребителем цены и качества

позиционирование бренд ценовой

Таким образом, если проводить параллель между
EDLP и указанными стратегиями ценообразования, то она может соответствовать
либо экономичному ценообразованию, либо стратегии проникновения. Чтобы у
покупателя не возникло подозрений о низкой ценности предложения, компании
необходимо грамотно объяснить преимущество своего товара посредством различных
маркетинговых инструментов. Удовлетворенный качеством продукции человек, скорее
всего, вернется за повторной покупкой.

В качестве главных преимущество стратегии низких
цен можно выделить следующие:

Увеличивается объем единовременно приобретенных
единиц ассортимента. Цены, которые всегда находятся на определенном низком
уровне не вызывают у потребителя необходимости ждать распродажи, за счет чего
он склонен покупать большее количество товара

Экономия на рекламе. В данном случае я имею в
виду отсутствие необходимости в постоянном рекламировании сезонных распродаж
или каких-то акциях. Денежные средства из рекламного бюджета можно тратить лишь
на поддержание существующего имиджа и его укрепление.

Отсутствие больших колебаний спроса, в отличие
от организаций, практикующих периодические распродажи. За счет этого облегается
прогнозирование объемов продаж

Из предыдущего пункта также вытекает такое
преимущество как равномерная нагрузка на персонал. То есть компания не
испытывает дефицита в продавцах-консультантах или кассирах (при условии, что их
количество в принципе не является дефицитным).

К основным минусам данной ценовой стратегии, в
первую очередь, относится уже упомянутая сложность с восприятием низких цен как
показателя низкого качества (то есть как экономичную стратегию
ценообразования). В цену продукции не включается стоимость дополнительных
услуг, поэтому все они осуществляются платно. Однако, компания Leroy Merlin
распространяет стратегию EDLР и на услуги тоже, что может компенсировать данный
недостаток. Так же для удачной реализации стратегии низких цен покупатели
должны быть хорошо ознакомлены с рынком DIY, чтобы понять выгоду в приобретении
товаров в вышеупомянутой компании.

Главным образом, управление розничной ценой
осуществляется с помощью обязательного для всех магазинов мониторинга 2 раза в
месяц. Это гарантирует истину, заявленную в слогане, и сдержание данного
обещания для потребителей. Мониторинг направлен на поиск информации о ценах
конкурентов, чтобы осуществлять продажу товаров в Leroy Merlin как минимум на
5% дешевле. Если конкурент снижает стоимость своей продукции в ответ, то Leroy
Merlin будет продолжать «ценовую войну» до тех пор, пока конкурент не остановит
снижение своих цен.

Духовная составляющая бренда

Помимо основной коммерческой деятельности Леруа
Мерлен осуществляет работу над социальными проектами. Так, в Санкт-Петербурге
это помощь «Всеволожскому дому-интернату для престарелых», поддержка Центра
социальной реабилитации инвалидов и детей-инвалидов Адмиралтейского района
«Родничок», а также патронаж детского дома № 46 Приморского района. Подобного
рода деятельность ведется не только в городах-миллионниках (Москва, Красноярск,
Екатеринбург), но и в менее крупных городах (Воронеж, Краснодар, Волгоград,
Ростов-на-Дону и др.).

Внутренний брендинг компании

«На корпоративном уровне внутренний брендинг —
особенно полезный инструмент объединения компаний, работающих в рамках одного и
того же портфолио». Существуют различные методологии внутреннего брендинга
компании. Я бы хотела рассмотреть данную составляющую у Leroy Merlin на основе
модели «5 С», авторами которой являются руководители агентства The Brand
Consultancy. Данная модель характеризуется следующими составляющими: clarity
(ясность), commitment (приверженность), communications (коммуникации), culture
(культура), compensation (компенсация).

Концепция внутреннего брендинга исходит из того,
что именно люди являются одной из важнейшей составляющей восприятия бренда. В
то же время, самым ценным ресурсом Leroy Merlin признает своих сотрудников.
Особенностью компании является Философия Приобщения. Это особая система
управления, направленная на вовлечение каждого сотрудника в бизнес-процессы.

Ясность

Данный аспект находит свое отражение в сообщении
руководством компании своим внутренним клиентам (сотрудникам) о смысле
существования бренда. Так или иначе, не все сотрудники ясно понимают и
разделяют позицию компании на рынке. Leroy Merlin раздает своим новым
работникам в самом начале их деятельности специальные корпоративные брошюры,
содержащие помимо должностных инструкций полное описание истории компании, ее
миссии, основных целей, политики ведения деятельности и т.п. Далее сотрудники
получают специальную рабочую форму в имиджевом стиле Leroy Merlin, а также
некоторые дополнительные атрибуты: блокноты, ручки, карандаши и прочую канцелярию.
Одним из принципов, на которых базируется Философия приобщения, является
приобщение к стремлению. Суть этой концепции заключается в самостоятельном
составлении сотрудником плана задач и оценке результатов. Я считаю, что
подобную деятельность может поощрять та компания, которая уверена в понимании
своими работниками основной ее миссии, то есть тем, кто ясно себе ее
представляет.

Приверженность

Основная идея данной составляющей — единогласие.
Создание приверженности — это непрерывный процесс, который может поддерживаться
самыми различными инструментами, включая рабочие группы по бренду и
образовательные программы, посвященные отношениям между людьми и абстрактным,
на первый взгляд, брендом, который они должны обслуживать. Леруа Мерлен
практикует приобщение к знаниям, что выражается в возможности получения
сотрудниками всех видов тренингов и обучения как для собственного
профессионального роста, так и для взаимоотношений с клиентами. Однако,
ознакомившись с отзывами покупателей на интернет-сайте компании, можно сделать
вывод, что не все они полностью удовлетворены уровнем обслуживания
продавцов-консультантов. Присутствуют жалобы о чрезмерной занятности последних,
отсутствия их на рабочем месте и невнимательностью по отношению к клиентам.

Коммуникации

Основная идея данного раздела заключается в том,
чтобы сотрудники одобряли и понимали процесс. Это находит отражение в еще одной
составляющей Философии приобщения — приобщении к управлению. Суть этого аспекта
заключается в предоставлении возможности сотруднику оказывать влияние на
принятие решений на местах. Это выражается в самостоятельном определении цены и
ассортимента. Концепция «5 С» предполагает, что сюда могут входить «справочные
бюро» по бренду. Леруа Мерлен, в своею очередь, располагает большим количеством
учебных презентаций.

Культура

Ключевым моментом здесь является построение
доверительных отношений руководства с сотрудниками. В рамках компании Леруа
Мерлен и каждого гипермаркета функционирует Комитет социального диалога,
основной деятельностью которого является организация волонтерской деятельности,
планирование досуговой части времяпрепровождения коллектива и решение прочих
социальных вопросов.

Компенсация

Одним из важнейших способов сохранить бренд
сильным — это поощрять тех, кто его поддерживает. Приобщение к результату в
Леруа Мерлен предполагает выдачу сотрудникам премии по результатам работы в
команде.

3.3 Анализ конкурентных сил в отрасли

Конкуренцию на рынке DIY можно оценить на основе
проведения анализа 5 конкурентных сил Портера. При помощи пяти структурных
единиц, которые свойственны каждой отрасли, Майклом Портером были описаны
способы формирования конкурентного преимущества. Основная идея теории состоит в
том, что на деятельность компании оказывают влияние следующие составляющие
рынка: потребители, поставщики, конкуренты, угроза появления
товаров-субститутов и новых игроков на рынке. Цель анализа конкурентных сил —
оценить их степень влияния на Leroy Merlin. Чем слабее влияние этих
составляющих, тем сильнее конкурентоспособность компании и ее устойчивость на
рынке, и наоборот.

Для начала, оценим конкурентоспособность
товарного ассортимента компании и уровня конкуренции на рынке. Существует 3
параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке: уровень
угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей); уровень
внутриотраслевой конкуренции; угроза появления новых игроков.

. Начнем с угрозы со стороны
товаров-субститутов. Уровень угрозы данного параметра оценивается как высокий,
поскольку Леруа Мерлен предоставляет выбор товаров для ремонта, строительства и
интерьера, которые не являются уникальными и которые можно приобрести в других
розничных магазинах.

Таблица 3.1. Оценка угрозы со стороны
товаров-заменителей

Угроза со стороны товаров-заменителей
Параметр оценки	Оценка параметров
	3	2	1
товары-заменители «цена-качество»	существуют и занимают высокую долю на рынке	существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	не существуют
	3
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	3

Таким образом, мы получаем итоговую оценку 3
балла, что свидетельствует о высоком уровне конкуренции со стороны других
товаров, предоставляемых сетями-конкурентами.

Вывод: на рынке существуют аналоги продукции,
представляемые компанией, поэтому Леруа Мерлен рекомендуется придерживаться
своей ценовой политике, благодаря которой на ассортиментную продукцию держится
спрос.

. Уровень внутриотраслевой конкуренции оцениваем
по параметрам, представленным в таблице:

Таблица 3.2. Оценка уровня внутриотраслевой
конкуренции

Внутриотраслевая конкуренция
Параметр оценки	Оценка параметров
	3	2	1
количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Небольшое количество игроков (1-3)
	3
темп роста рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
		2
уровень дифференциации продукта на рынке	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты отличаются значимо между собой
	3
ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
	3
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	11

По результатам таблицы можно сделать вывод о
том, что рынок DIY является достаточно насыщенным и на нем присутствует
множество фирм, предоставляющих товары для ремонта и строительства. Это
неудивительно, учитывая привлекательность данного сегмента. Несмотря на
замедление темпов роста рынка, его нельзя назвать стагнирующим, поскольку
развитие продолжается.

Уровень дифференциации продукции оценивается как
низкий, потому что ассортимент у розничных компаний приблизительно одинаковый.
Покупатель ориентируется в выборе исходя из ценовых и качественных
характеристик.

Ограничение в повышении цен я оцениваю максимальным
количеством баллов, поскольку для Леруа Мерлен это противоречащая их политике
стратегия. Компания наоборот, ориентируясь на цены конкурентов, делает свою
продукцию более дешевой.

Вывод: таким образом, рынок DIY характеризуется
как высоко конкурентный и перспективный, чем привлекает новых игроков.
Внутриотраслевая конкуренция задает повышенную планку для предприятий и
вынуждает их к стремлению выделиться из общей массы. Бренд в данном случае
играет немаловажную роль, ведь это помогает потребителю идентифицировать
компанию среди ее конкурентов.

. Оценим угрозу входа на рынок новых игроков с
помощью оценки высоты входных барьеров.

Таблица 3.3. Оценка угрозы входа на рынок новых
игроков

Угроза прихода на рынок новых игроков
Параметр оценки	Оценка параметров
	3	2	1
Сильные марки с высоким уровнем лояльности и знания	отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока	более 3 крупных игроков
Дифференциация продукта	низкий уровень разнообразия товара	существуют микро-ниши	все возможные ниши заняты игроками
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	средний (окупается за 6-12 месяцев работы)	высокий (окупается более чем за 1 год работы)
Политика правительства	нет ограничивающих актов со стороны государства	государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
Готовность существующих игроков к снижению цен	игроки не пойдут на снижение цен	крупные игроки не пойдут на снижение цен	при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
Темп роста отрасли	высокий и растущий	замедляющийся, но растущий	стагнация или падение
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	10

В связи с привлекательностью рынка DIY на нем
уже присутствуют такие крупные игроки как Leroy Merlin, OBI, Castorama,
К-Раута, Максидом, составить сильную конкуренцию которым нелегко. Товары для
дома и ремонта достаточно стандартизированы, поэтому сложно придумать им
какое-то неожиданное применение, чтобы оправдать создание новой ниши.

Компании-новички также должны учитывать тот
факт, что такой игрок как Леруа Мерлен в любом случае пойдет на снижение цен до
последнего, даже себе в убыток. Поэтому готовность существующих компаний к
снижению цен оценивается как средняя, поскольку не все конкуренты пойдут на
этот шаг.

Вывод: итоговый балл (10) говорит о среднем
уровне угрозы входа новых конкурентов. Отрасль для них привлекательна, однако
наладить производство представляется весьма затруднительным ввиду необходимости
крупных капиталовложений и значительного влияния крупных участников, одним из
которых является компания Леруа Мерлен. Здесь усилия необходимо направить на
удержание рыночной доли.

. Далее переходим от анализа конкуренции на
рынке к анализу другого важного параметра — рыночной власти покупателей. Оценим
угрозу потери потребителей по следующим критериям:

Таблица 3.4. Оценка угрозы потери покупателей

Угроза потери потребителей
Параметр оценки	Оценка параметров
Доля покупателей с большим объемом продаж	более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
Склонность к переключению на товары-субституты	товар не уникален, существуют аналоги	товар частично уникален, есть отличительные хар-ки	товар полностью уникален
Чувствительность к цене	покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	покупатель абсолютно не чувствителен к цене
Потребители не удовлетворены существующим на рынке предложением	неудовлетворенность (спрос превышает предложение)	частичная неудовлетворенность (существует очевидная возможность увеличения ниш)	уровень спроса и предложения соответствуют
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	7

Для рынка строительных материалов и товаров для
дома характерно равномерное распределение между всеми клиентами.

Критерий чувствительности к цене оценен самым
низким баллом, потому что Леруа Мерлен гарантирует самые низкие цены каждый
день и проводит регулярный мониторинг цен конкурентов. Этот факт освобождает
потребителей от поиска более дешевых товаров и переключения на них. К тому же 5
подразделений всего ассортимента представленной продукции способны
удовлетворить потребительский спрос.

Вывод: портфель клиентов обладает средним
уровнем рисков, которые обусловлены большим количеством аналогов.

. Оценим влияние пятой силы, выделенной М.
Портером, — поставщиков:

Таблица 3.5. Оценка угрозы со стороны
поставщиков

Угроза со стороны поставщиков
Параметр оценки	Оценка параметров
Количество поставщиков	незначительное кол-во поставщиков или монополия	широкий выбор поставщиков
Ограниченность ресурсов поставщиков	ограниченность в объемах	неограниченность в объемах
Издержки переключения	высокие издержки к переключению на других поставщиков	низкие издержки к переключению на других поставщиков
	2
Приоритетность направления для поставщика	низкая приоритетность отрасли для поставщика	высокая приоритетность отрасли для поставщика
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	5

Компания Леруа Мерлен располагает налаженными
связями как с российскими поставщиками, так и зарубежными, которые готовы
предоставить широкий выбор продукции. Тем не менее, необходимость переключения
на новых поставщиков принесет определенные временные и денежные издержки.

Вывод: уровень влияния поставщиков оценивается
как средний, поскольку разрушение наложенных связях всегда приводят к сбою в
поставках и проблемами с предложением ассортимента. Компании необходимо держать
под контролем данный процесс и налаживать логистические связи.

.4 Анализ конкурентоспособности компании Leroy
Merlin

Для оценки положения компании Леруа Мерлен на
Российском рынке и ее конкурентоспособности относительно других его игроков,
был проведен интегрально балльный анализ основных участников. Такая оценка
позволяет наглядно определить наиболее сильного конкурента на рынке DIY, а
также выявить сильные и слабые стороны конкурентов посредством комплексной
оценки всех аспектов деятельности компаний.

Сравнение производилось по следующим критериям:

Рыночная доля

Темп роста продаж

Известность марки

Ассортимент

Маркетинговые коммуникации

Разнообразие дополнительных услуг

Результаты

В результате интегрально балльного анализа
конкурентоспособности (см. Приложение наиболее близкой к идеальной модели оказалась
компания Леруа Мерлен, которая на 96% соответствует эталонному значению.
Занимающая самую большую долю рынка DIY, эта компания отличается также
наибольшими темпами роста объемов продаж. Разнообразные рекламные кампании, о
которых уже говорилось ранее, делают Леруа Мерлен одной из самых узнаваемых в
своем сегменте. По данным компании, среднемесячный объем расхода на
маркетинговые коммуникации составляет 1,3 млн. руб. Тем не менее, есть стороны,
которые являются слабее, чем у некоторых конкурентов. Например, ассортиментное
предложение в некоторых гипермаркетах обширнее, что может стать причиной для
потери части потребителей. В то же время, на рынке строительных материалов
существует множество специализированных магазинов для ремонта, где выбор инструментов
гораздо шире, чем в крупных розничных сетях.

Далее по шкале соответствия идет немецкая сеть
OBI с результатом 78%. Несмотря на гораздо более низкие темпы роста продаж эта
компания занимает второе место по рыночной доли в России. Этому способствует
разнообразие товаров для дома и ремонта, а также широкий спектр сопровождающих
услуг, включающий распил и резку дерева, различные дизайнерские услуги по
кухням и интерьеру дома, проведение мастер-классов, студию подбора красок и
т.п. Многие из этих сервисов предоставляются бесплатно. Главная слабость OBI —
это недостаточные маркетинговые коммуникации с потребителем. В основном, данная
сеть известна как первая вышедшая на российский рынок DIY. Изначально, OBI
работала в сегменте «средний+», однако с появлением французского конкурента и
его стратегией низких цен, обороты стали снижаться. Наряду со сменой команды и
прочих преобразований, OBI также снизила цены, однако, большинство потребителей
продолжают считать эту сеть значительно более дорогим ритейлером.

На третьем месте находится СТД Петрович (76%).
Эту сеть выгодно отличают высокие темпы роста, которые находятся на уровне
компании Леруа Мерлен. Также она является довольно узнаваемой на российском
рынке DIY среди остальных конкурентов, особенно благодаря слогану «Вам везет!
Петрович», который используется в качестве рекламы на грузовиках доставки.
Петрович специализируется, главным образом, на материалах для первичного
строительства и отделки, а основными клиентами являются ремонтные бригады и
профессионалы. Таким образом, компания обладает значительным потенциалом в
данной области, но вместе с тем — выбор сопутствующих товаров для дома
ограничен.

Следующими по лидерству идут бренды Castorama и
Максидом (67% и 61% соответсвенно). Они занимают небольшую долю рынка, но также
имеют выгодные стороны. Например, помимо традиционных для сетей рынка DIY
товаров для строительства, Максидом предлагает новогодний и школьный базар.
Этот гипермаркет не обладает сильной известностью марки, так как потребители
вспоминают о нем не в первую очередь. Такая же история с сетью Castorama.
Маркетинговые инструменты практически отсутствуют, а слоган «Ремонт — это
Castorama» мало кому известен. Компания работает в низком ценовом сегменте.
Сильные стороны сети — широкий ассортимент и большое разнообразие
дополнительных услуг. Главной ошибкой, затрудняющей позиционирование данного
бренда, я считаю стремление угнаться за всем и сразу. Он акцентирует внимание и
на низких ценах, и на профессиональных консультациях, а основной целью ставит занятие
позиции номер один на российском рынке DIY.

Далее по шкале соответствия идеальной модели
идет финская сеть К-Раута. Она занимает одну из наименьших долю рынка по
сравнению с конкурентами, но в то же время является одной из известных торговых
марок. Этому способствует активная рекламная кампания, которая часто
встречается в вагонах метро и на билбордах на улицах. Главной специализацией
для торговой сети также являются отделочные и строительные материалы. Компания
работает в сегменте средних цен, но активно устраивает акции и распродажи, а
также разрабатывает системы накопления и скидок.

На последнем месте среди рассматриваемых DIY-
сетей находится Метрика с результатом 55% от эталонного значения. Основной
потенциал компании в высоких темпах роста, который бы способствовал большей
доле рынка, если бы Метрика больше внимания уделяла информированию потребителей
о своем широком ассортименте.

Вывод: Таким образом, суммируя оценки по всем
параметрам, Леруа Мерлен является лидером рынка DIY. Конкурентоспособность
компании находится на высоком уровне, однако, темпы роста некоторых других
игроков также очень высоки. Для большего соответствия эталонному значению Леруа
Мерлен необходимо расширить предлагаемый ассортимент, сделав некоторые его
области более пригодными для профессионального использования. Также компания
может проводить различные мастер-классы по дизайну интерьера , расширяя спектр
предлагаемых услуг.

3.5 Сегментация потребителей

По статистическим данным самой компании, каждый
региональный гипермаркет Леруа Мерлен ежедневно посещают около 5000
покупателей. В каждом магазине Москвы эта цифра достигает 6600 человек. Весь
товарный ассортимент подразделяется на пять секторов: дом, интерьер,
строительные материалы, ремонт и сад. Такое деление выполнено для удобства
расположения продукции в самом гипермаркете, а также в зависимости от интересов
потребителей. Среди всего потока покупателей Леруа Мерлен можно выделить четыре
целевые группы (см. Приложение 4, рис. 4.4):

. Семья собственников, которые обустраивают и
ремонтируют свою квартиру. Это самая многочисленная категория клиентов Леруа
Мерлен, на долю которой приходится 43% из общего числа покупателей. Сюда можно
отнести людей, которые недавно купили новую квартиру и планируют заняться ее
обустройством или которые хотят обновить интерьер уже имеющейся квартиры.

. Семья собственников, которые обустраивают и
ремонтируют свой дом, являющийся основным местом проживания. Данная целевая
группа составляет 21%. Эти покупатели склонны приобретать товары из категории стройматериалов,
инструменты, элементы водоснабжения и другие предметы обустройства дома.

. 17 % приходится на семьи собственников,
которые обустраивают и ремонтируют свою дачу. Наиболее привлекательными
направлениями для этих людей являются «строительные материалы» и «сад». Данная
категория представлена, в свою очередь, еще двумя сегментами: молодые пары,
которые осуществляют основные расходы на сам дом, и немолодые пары,
осуществляющие покупки для своего сада или огорода.

. Последней целевой аудиторией для Леруа Мерлен
является группа профессионалов, составляющая порядка 15%. Эти покупатели
занимают самую малую долю от общего числа, поскольку многие из них предпочитают
осуществлять покупки в специализированных строительных магазинах. Тем не менее,
этой категории необходимо уделять большое количество внимания, так как ремонт и
строительство жилья является одной из наиболее часто оказываемых услуг
населению. В 2014 году ее доля составила 27,1% в общей корзине бытовых услуг,
что в денежном выражении равняется 218366 млн. рублей. Опережает этот
показатель только 31% оказанных услуг по техническому обслуживанию и ремонту
транспортных средств, машин и оборудования.

Рисунок 3.4. Сегментация потребителей Леруа
Мерлен в зависимости от целей приобретения товаров

Леруа Мерлен позиционирует себя как компания,
которая способна сделать ремонт и обустройство дома доступным для каждого. Для
этого она адаптирует свое товарное предложение под уровень достатка населения.
По данным разработанной стратегии Совета Директоров Страны, в гипермаркетах
происходит следующее ценовое распределение ассортимента в зависимости от уровня
дохода потребителя:

Рисунок 3.5. Распределение
ассортимента Леруа Мерлен под уровень достатка населения

Таким образом, получается, что Леруа Мерлен
концентрирует внимание, главным образом, на тех потребителей, чей уровень
дохода не превышает 60000 рублей. Причем акцент смещен в сторону достатка от
30000 до 60000 рублей. Однако, по данным Федеральной службы государственной
статистики, распределение численности работников по размерам начисленной
заработной платы следующее:

Рисунок 3.6. Распределение
численности работников по размерам з/п

Данная диаграмма демонстрирует, что
основная часть населения получает доход в пределах 50000 рублей. Исходя из
этого и следуя логике миссии компании Леруа Мерлен, ей следует адаптировать
больше товаров для данной категории потребителей. Подтверждением этому является
данные о средней начисленной заработной плате квалифицированным рабочим в сфере
строительства, которая составляет около 30000 рублей (информация 2014 года).

.6 Осведомленность потребителей о
бренде и уровень потребительской удовлетворенности

Понятие осведомленности тесно
связано с исследованием бренда предприятия. Осведомленность о бренде
подразумевает под собой способность конкретного покупателя или потребительской
аудитории в целом узнать или вспомнить определенную торговую марку. Знание
потребителя о бренде свидетельствует о том, что компания занимает достаточно
прочное положение на рынке. Этому способствует активные средства маркетинговых
коммуникаций, а также способность компании донести до целевой аудитории
основные выгоды от приобретения своей продукции. Это позволяет покупателям
идентифицировать бренд на фоне других игроков рынка.

По результатам проведенного опроса
(см. Приложение 7) можно сделать определенные выводы о спонтанной и наведенной
осведомленности о брендах на рынке DIY. Главным отличием этих двух понятий
является возможность потребителя вспомнить о торговой марке без подсказки или
же с ее помощью (спонтанная и наведенная осведомленность соответственно).
Компания Leroy Merlin обладает наибольшим уровнем спонтанной осведомленности и
стопроцентным — наведенной среди своих конкурентов. Довольно сильную
конкуренцию французскому ритейлеру составляют OBI и СТД Петрович. Причем у
последней компании самая большая доля лояльных клиентов, то есть тех, кто готов
совершить повторную покупку у данного продавца. Доля лояльных потребителей
Leroy Merlin составляет 0,92. С чем связана утечка покупателей поможет
разобраться анализ уровня потребительской удовлетворенности.

Позитивное мнение о бренде
формируется на основе множества факторов, начиная от широты ассортимента и
заканчивая приветливостью продавца-консультанта. Чтобы выяснить, удовлетворен
ли целевой потребитель, было проведено исследование в виде опроса (см.
Приложение 5). Респондентам был предложен список определенных характеристик
сети-ритейлера, важность которых им необходимо было оценить по шкале от 0 до 4,
где 0 — это совершенно безразлично и 4 — очень важно. Таким образом были
получены взвешенные оценки по каждому представленному параметру. По этим же
характеристикам были оценены два гипермаркета сети Леруа Мерлен — на проспекте
Испытателей и Коллонтай. По итогам, магазином на Испытателей потребители
оказались удовлетворены на 77%, а на Коллонтай — лишь на 66% от идеальной
модели. Основными проблемными местами стали доступность обслуживающего персонала,
служба доставки, а также сложности с ориентацией на территории гипермаркета.
Эти недостатки необходимо исправить, поскольку работе обслуживающего персонала
потребители присвоили наивысшую оценку важности.

Таким образом, Леруа Мерлен является
выбором потребителей за счет демократичных цен на ассортимент, который также
отличается хорошим качеством. В то же время, покупателю не хватает внимания со
стороны обслуживающего персонала, что вызывает трудности с поиском нужного
продукта и его выбором. Компании необходимо обратить внимание на эти
недостатки, потому что бренд должен ассоциироваться с качественным
обслуживанием, которое оставит исключительно положительное впечатление от
покупки.

Выводы по главе 3

Позиционирование бренда компании
Leroy Merlin было рассмотрено в рамках рынка DIY, который в настоящее время
является развивающимся и перспективным. Текущее восприятие данной торговой
марки вполне соответствует заявленной миссии компании «Сделать ремонт доступным
для каждого». Это является возможным благодаря стратегии низких цен, которой
придерживается Леруа Мерлен. Это подтверждается, прежде всего, результатами
опроса потребителей, которые в качестве одной из первых ассоциаций с брендом
назвали именно низкие цены.

Конкурентный анализ сил в отрасли показал,
что французская компания сильнее всех соответствует идеальной модели по многим
параметрам. Она занимает наибольшую долю рынка и отличается положительной
динамикой увеличения объема продаж. Бренд является известным и узнаваемым среди
покупателей за счет активных маркетинговых коммуникаций, то есть мы можем
говорить о его дифференциации. Компания активно размещает как наружную рекламу
на улицах города, так и по телевидению и в сети интернет. Об эффективной
маркетинговой политике также свидетельствует высокий уровень не только
наведенной, но и спонтанной осведомленности потребителей о бренде.

Тем не менее, не каждый клиент Леруа
Мерлен готов вернуться в гипермаркет за повторной покупкой. Многие покупатели
отмечают такие недостатки ритейлера как недостаточное количество
продавцов-консультантов, большие очереди (то есть снова недостаток кадров), а
также проблемы с доставкой и ее сроками.анализ

Для того определить основные
направления стратегии развития компании, выявить необходимые внутренние
преобразования, а также потенциальные преимущества перед конкурентами, был
проведён SWOT-анализ и перекрёстный SWOT-анализ.

Таблица 3.7. SWOT-анализ компании
Leroy Merlin

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Известность компании на российском рынке 2. Большой опыт не только в Росии, но и зарубежом 3. Широкий ассортимент товаров 4. Большая рыночная доля 5. Собственная линейка продукции своего бренда 6. Налаженная система дистрибьюции 7. Сотрудничество как с зарубежными, так и с отечественными поставщиками 8. Развитая система обучения и подготовки кадров 9. Низкая ценовая политика 10. Сильная корпоративная культура, создание достойных условий труда 11. Хорошо развитая система маркетинговых коммуникаций	1. Недостаточное количество персонала 2. Несвоевременная служба доставки товара 2. Загруженность управляющего персонала 3. Цены на дополнительные услуги выше по сравнению с ценами конкурентов 4. Низкая дифференциация товарной продукции 5. Некоторые потребители с недоверием относятся к качеству продукции из-за политики низких цен
Возможности	Угрозы
1. Наличие новых привлекательных географических рынков для расширения сбыта 2. Увеличение продаж за счет крупного ввода жилых квартир 3. Востребованность рабочих мест за счет привлекательности бренда 4. Привлечение новых покупателей 5. Поиск поставщиков отечественной продукции	1. Усиление конкуренции со стороны других игроков рынка 2. Приход на рынок новых конкурентов 3. Неблагоприятная экономическая ситуация в стране 4. Убытки в погоне за снижением цен 5. Снижение покупательской способности 6. Рост закупочных цен

+O

. Наличие новых географических рынков открывает
для компании новые перспективы. При этом налаженная система дистрибуции
позволяет снизить риски входа на них.

. Известность бренда компании является залогом
для привлечения новых кадров и новых покупателей. Этому же способствует
политика ценообразования.

. Наличие собственных торговых марок, стоимость
которых ниже других ассортиментных позиций, способствует увеличению спроса.

. Большой ввод жилых квартир может стать
стимулом для будущих продаж строительных материалов, за счет миссии «Сделать
ремонт доступным каждому».

. Хорошо развитая система маркетинговых
коммуникаций позволит расширить клиентскую базу компании+T

. Конкуренция со стороны других игроков рынка
может быть снижена за счет широкого товарного ассортимента, предлагаемого по
более низкой цене.

. Убытки в погоне за снижением цен могут быть
компенсированы благодаря большому спросу.

. Последствия неблагоприятной экономической
ситуации могут быть сглажены за счет приобретением потребителями товаров
собственной марки бренда, которая стоит дешевле продукции от известных
производителей.

. Приход в отрасль новых фирм-конкурентов может
быть осложнен самой крупной занимаемой долей рынка компании и широкой
осведомленностью потребителей о бренде.+O

. Уровень обслуживания клиентов может быть
повышен благодаря принятию на работу большего числа работников торгового зала.

. Найм новых кадров также будет способствовать
снижению нагрузки управляющего персонала.

. Привлечение новых покупателей может стать
стимулом к увеличению числа торгового персонала.+T

. Недостаточно высокий уровень сервиса может
стать причиной для потери покупателей, которые предпочтут совершать покупку у
другой компании.

. В ситуации падения платежеспособного спроса,
потребители могут предпочесть совершение покупки в розничных сетях с
бесплатными сопутствующими услугами.

. Загруженность управляющего персонала
увеличится в случае появления на рынке новых игроков в связи с необходимостью
мониторинга их цен.

Рисунок 3.7. Карта брендов

Заключение

В своей работе я рассмотрела концепцию
позиционирования бренда компании и сам процесс ее формирования. Построение
сильной и узнаваемой торговой марки — это процесс, требующий времени и труда,
но обеспечивающий конкурентное преимущество для компании. Ведь бренд — это
нематериальная составляющая, а значит этот актив требует контроля и приносит
экономические выгоды.

В основе стратегии позиционирования лежит
разработка концепции бренда, которая должна отражать смысл существования
компании и ее отношение с потребителем. Компании необходимо определиться со
своей миссией, которую бы она хотела донести до целевых потребителей, и с теми
выгодами, за счет которых представляется возможным выделиться среди
конкурентов. Важным моментом здесь является достижение дружественных отношений
«компания — клиент». Это становится возможным за счет охвата брендом
функциональных, эмоциональных, духовных и социальных составляющих. Такая
позиция способна наделить торговую марку индивидуальностью и сделать ее
дифференцируемой на фоне других игроков рыночного сегмента. Более того,
концепция бренда должна быть жизнеспособной и уникальной, но в то же время —
понятной для потребителя, чтобы он мог отождествлять удовлетворение своих
потребностей с обращением к данной компании.

Торговая марка превращается в бренд, когда
становится узнаваемой среди других компаний. Знакомый с ней потребитель будет
склонен к обращению для удовлетворения своих потребностей именно в данную
фирму. Так, бренд является важным фактором привлечения клиентов, а
следовательно объемы продаж компании будут расти. Вместе с этим, сильный бренд
способен не только привлекать новых потребителей, но и удерживать старых.

Без коммуникаций с потребителем компания не
сможет подчеркнуть ключевые выгоды от приобретения своего товара. В самом
понятии позиционирования уже заложена основная цель данного процесса, а именно
— сформировать у потребителя в сознании определенное представление о данной
торговой марке. Главным инструментом для этого являются различные маркетинговые
коммуникации, направленные на потребителя. Компании необходимо подчеркивать
точки отличия, то есть те выгоды или положительные свойства, которые должны
твердо ассоциироваться с брендом.

При построении самой стратегии позиционирования
компания должна ориентироваться на модель X — YZ Перси — Росситера. В основе ее
лежит решение о том, кто является основной целевой аудиторией (Y), как
позиционировать торговую марку в соответствии с потребностью в приобретении
продуктов данной категории (решение Х) и относительно кого или чего ее
позиционировать (решение YZ). Компания также может выбрать одну из моделей
позиционирования в качестве основы восприятия своего бренда. Это может быть
модель уникального торгового предложения, которая базируется на привлечении
внимания к определенному свойству или характеристике предлагаемого товара.
Такой подход к позиционированию позволит покупателю дифференцировать данный
продукт среди ассортимента конкурентов. Также компания может постараться
создать определенную эмоциональную атмосферу вокруг своего бренда, что
соответствует модели эмоционального позиционирования, или преподнести свой
бренд в качестве активного участника общественной жизни.

В основе стратегии позиционирования лежит
определение текущего положения бренда компании в рамках отрасли, на фоне
конкурентов и в глазах потребителей. Этот этап является необходимым, поскольку
помогает определить разницу между желаемым восприятием и существующим для
дальнейшего руководства. Сегментирование позволяет компании занять определенную
позицию в каждой группе потребителей. Это даст фирме возможность для правильной
разработки маркетинговой программы, ориентированной на нужный целевой сегмент и
учитывающей его предпочтения в выборе продукции. Конкурентный анализ, в свою
очередь, позволит сосредоточиться на главных точках дифференциации, а также
поможет в определении сильных и слабых сторон как других игроков рынка, так и
самой компании. Определение текущего положения позволит компании вести свою
деятельность по укреплению уже имеющегося восприятия торговой марки, либо
пересмотреть ее позиции и разработать стратегию репозиционирования в рамках
существующих условий на рынке и среди целевой аудитории.

Основываясь на изучении позиционирования
компании Leroy Merlin в глазах потребителей, можно сделать вывод об ее
грамотной стратегии управления брендом. В основу своей стратегии компания
заложила миссию «Сделать ремонт доступным для каждого». Чтобы донести этот
посыл до потребителей, фирма проводит активную рекламную политику, оповещая об
основной выгоде — самых низких ценах. Бренд Leroy Merlin является одним из
самых узнаваемых на рынке строительных материалов и товаров для дома. Об этом
свидетельствуют результаты проведенных опросов и анкетирований. Кроме того, на
основе этих результатов можно констатировать факт совпадения желаемой позиции
компании с текущей.

Рассмотрев такой аспект как лояльность
потребителей по отношению к бренду, можно сделать вывод о том, что важной
составляющей последнего являются сотрудники. Существующие в компании проблемы,
связанные с недостаточным количеством обслуживающего персонала или
неудовлетворительной его работы, являются главной причиной утечки клиентов. Тем
не менее, такие параметры как соотношение цена/качество, широкий выбор товара,
экономия времени при покупке большого количества продукции составляют основу
восприятия Leroy Merlin. О позитивных ассоциациях свидетельствует также
занимаемая компанией доля рынка и демонстрируемый ежегодный рост увеличения
объемов продаж.

Список использованной литературы

Аакер
Д. Позиционирование бренда // Реклама и жизнь. — 2003. — № 1(25). — С. 62-71.

Аакер
Д., Йоахимшталер Э. Создание системы идентичности бренда — как избежать
типичных ошибок // Реклама и жизнь. — 2003. — № 2(26). — С. 47-55.

Баканова
М. Выделение бренда в потоке информации // Маркетинговые коммуникации. — 2003.
— № 4(16). — С. 32-35.

Бергстрем
А., Блюменталь Д. Зачем нужен внутренний брендинг: практика компании SAAB //
Реклама и жизнь. — 2003. — № 4 (22). — С. 30-41.

Варавва
М.Ю., Варавва М.М. Факторы успешного ребрендинга и эмоциональный необрендинг на
примере компании «Аэрофлот — российские авиалинии» // Бренд-менеджмент. — 2016.
— № 1 (86). — С. 44-49.

Веретено
А.А. Модель управления брендом на региональном потребительском рынке //
Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2013. — № 3 (105). — С. 168-179.

Веретено
А.А. Процедура проведения внешнего и внутреннего аудита бренда //
Бренд-менеджмент. — 2015. — № 2 (81). — С. 76-82

Веретено
А.А. Процедура проведения ребрендинга на потребительском рынке //
Бренд-менеджмент. — 2015. — № 6 (85). — С. 366-372

Власова
М. Что такое 4D? // Маркетолог. — 2003. — № 12(50). — С. 7-10.

Головко
Ю.В. Эффективное функционирование бренда во внутренней среде //
Бренд-менеджмент. — 2013. — № 5 (72). — С. 276-283.

Грошев
И.В., Краснослободцев А.А. Маркетинговые исследования как синдикативный
источник знаний о бренде // Бренд-менеджмент. — 2012. — № 3 (64). — С. 134-153.

Грошев
И.В., Краснослободцев А.А. Особенности российского брендинга //
Бренд-менеджмент. — 2015. — № 6 (85). — С. 326-338.

Губенко
И. В. Стратегические подходы к формированию конкурентоспособного бренда //
Современная конкуренция. — 2010. — № 5(23). — С. 34-44.

Еленев
К.С., Кузнецов А.И. Игры с брендом: геймификация и сенсорика в ритейле //
Бренд-менеджмент. — 2014. — № 1 (74). — С. 18-29.

Загорский
А.Л., Старов С.А. Стадии развития собственных торговых марок розничных сетей //
Бренд-менеджмент. — 2015. — № 2 (81). — С. 84-93.

Келлер
К.Л., Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006. — 464
с.

Козейчук
Д.А. Ретроспективный взгляд на современные болезни брендов // Бренд-менеджмент.
— 2014. — № 2 (75). — С. 98-105.

Котляров
И.Д. Новый подход к классификации брендов // Бренд-менеджмент. — 2011. — № 4
(59). — С. 232-241.

Кревенс
Д. Стратегический маркетинг. — М.: Вильямс. — 2008. — 512 с.

Ламбен
Ж. — Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный
маркетинг. — СПб.: Питер, 2007. — 797 с.

Минеева
А.М., Тихонов Д.В. Брендинговое агентство в восприятии клиента //
Бренд-менеджмент. — 2013. — № 5 (72). — С. 312-319.

Отян
Ю.М. Позиционирование объектов в модели «стратегических часов» с относительными
шкалами осей // Бренд-менеджмент. — 2012. — № 2 (98). — С. 140-151.

Пашутин
С. Легкие перемены: кому, когда и как стоит делать ребрендинг // Маркетолог. —
2005. — № 10(72). — С. 17-24.

Райс
Э., Траут Дж. Позиционирование. Битва за узнаваемость. — СПб.: Питер, 2004. —
256 с.

Ривкин
С., Траут Дж. Дифференцируйся или умирай. — СПб.: Питер, 2006. — 487 с.

Сахарова
Е.М. Комплексный подход к классификации брендов и определению места бренда в
архитектуре брендов организации // Бренд-менеджмент. — 2012. — № 2 (63). — С.
70-79.

Сокур
Д.И. Формирование лояльности к бренду: шесть универсальных советов //
Бренд-менеджмент. — 2015. — № 6 (85). — С. 346-365

Старов
С.А. Позиционирование как ключевой этап строительства бренда //
Бренд-менеджмент. — 2009. — № 4 (47). — С. 198-211.

Темпорал
П. Эффективный бренд-менеджмент. — СПб.: Нева, 2004. — 288 с.

Терентьев
Ю. Позиционирование: к маркетингу от биологии сознания человека // Реклама.
Теория и практика. — 2008. — № 1(25). — С. 18-23.

Царегородцев
А.В. Как конкурировать не по цене? // Бренд-менеджмент. — 2014. — № 1 (74). —
С. 42-49.

Приложение 1

анализ внешней среды для компании Leroy Merlin

Факторы	Состояние на рынке	Действия компании
Политические
Отсутствие определенной государственной политики на предоставляемый товар	Приход на рынок новых игроков	Усиление конкурентного преимущества
Регулирование договорных отношений	Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
Ввод ограничений на ввоз импортных поставок	Рост закупочных цен	Поиск новых партнеров
Темпы роста отрасли	Замедляющийся, но растущий	Увеличение объемов продаж
Экономические
Платежеспособный спрос	Снижение; Повышение спроса на товары эконом-сегмента	Снижение цен большей части ассортимента
Рост инфляции	Рост транспортных расходов, расходов на материалы и проч.	Привлечение большего числа покупателей для роста выручки
Динамика курсов валют	Рост закупочных цен, усиление позиций российских производителей	Увеличение объемов закупки, чтобы получить скидку от поставщика
Уровень реальных доходов населения	Снижение	Усиление текущей позиции «низкие цены каждый день»
Строительный сегмент	Ввод в эксплуатацию большого кол-ва жилья	Следование миссии «сделать ремонт доступным каждому»
Социально-культурные
Отношение потребителей к предоставляемой продукции	Смещение предпочтений в сторону отечественного и собственного производства	Поиск российских поставщиков
Предпочтения потребителей	Соотношение цена/качество	Акцент не только на низкой цене, но и соответствующем качестве
Технологические
Интернет-продажи	Увеличение аудитории покупателей	Активное продвижение продаж в через интернет-сайт
НТП в сфере производства	Появление новых материалов, продуктов, технологий	Дополнительные вложения в «ноу-хау»

Приложение 2

— анализ внутренней среды компании Leroy Merlin

Позиция анализа	Оценка позиции
	S	N	W
Система обучения	1
Система мотивации		1
Квалификация персонала		1
Уровень качества обслуживания			1
Корпоративная культура	1
Организационная структура			1
Ассортимент продукции		1
Маркетинговые коммуникации	1
Известность бренда	1
Соотношение цена/качество	1
Ценовая политика	1
Объемы продаж	1
Количество поставщиков	1
Услуги доставки			1

Приложение 3

Анкета для опроса потребителей

. Как часто Вы приобретаете товары для дома,
интерьера, ремонта, сада или строительные материалы?

раз в год или реже

несколько раз в год

каждый месяц

чаще, чем раз в месяц

. Товары какой категории Вы чаще всего
приобретаете?

товары для дома

товары для интерьера

товары для ремонта

товары для сада

строительные материалы

. Для каких целей Вы приобретаете товары для
строительства, ремонта и интерьера?

для обустройства и ремонта своей квартиры

для обустройства и ремонта своего дома, который
является основным местом проживания

для обустройства и ремонта своей дачи

для профессиональной деятельности, связанной с
основной работой

. Какие компании ассоциируются у Вас со
строительными материалами и товарами для дома?

________________________

. Какой магазин/гипермаркет строительных
материалов и товаров для дома Вы выбираете для осуществления покупок?

Leroy Merlin

Максидом

СТД Петрович

К-Раута

Метрика

Свой вариант (указать)

. Какие ассоциации у Вас вызывает выбранный Вами
бренд?

_________________________

. Насколько Вы довольны качеством приобретаемой
продукции?

абсолютно недоволен

1

2

3

4

5

очень доволен

. Как бы Вы оценили уровень цен в выбранном Вами
магазине/гипермаркете?

в целом довольно высокие

1

2

3

4

5

в целом довольно низкие

. Насколько для Вас важны перечисленные ниже
характеристики?

Расшифровка ответов
0	1	2	3	4
совершенно безразлично	почти неважно	имеет небольшое значение	важно	очень важно

	0	1	2	3	4
Широта ассортимента товаров для выполнения различных видов работ
Широта выбора товаров в отделе
Цена на товары
Соотношение цены и качества товаров
Достаточный выбор товаров во всех ценовых категориях
Цены на доставку
Идеи использования товаров или идеи оформления дома
Наличие указателей в магазине, быстрота поиска отделов
Наличие ценников
Присутствие продавца-консультанта
Приветливость и готовность помочь со стороны продавцов
Профессиональная консультация продавцов о товарах
Быстрота оплаты покупки
Чистота в магазине
Соблюдение сроков доставки

Приложение 4

Анализ ответов респондентов по результатам
проведенного опроса

Рисунок 4.1. Результаты
анкетирования потребителей.

Рисунок 4.2. Результаты ответов
респондентов исходя из товарных категорий.

Рисунок 4.3. Результаты ответов респондентов
исходя из целей покупки товаров.

Рисунок 4.4. Результаты ответов
покупателей Леруа Мерлен исходя из целей покупки товаров

Таблица 4.1. Удовлетворенность
качеством и ценой продукции выбранного бренда

Бренд	Кол-во покупателей	Удовлетворенность качеством продукции (сред)	Уровень цен (сред)
Leroy Merlin	149	4,3	4,9
OBI	52	4,3	3
Castorama	41	4,5	3,9
МАКСИДОМ	35	4,1	4
СТД Петрович	27	4,2	4,7
К-Раута	24	4,1	4
Метрика	13	4	4 Приложение 5. Анализ степени удовлетворенности потребителей Таблица 5.1. Уровень значимости характеристик гипермаркета для потребителей Критерий Уровень значимости Доля Взвешенная оценка Широта ассортимента товаров для выполнения различных видов работ 4 0,09 0,34 Широта выбора товаров в отделе 4 0,09 0,34 Цена на товары 3 0,06 0,19 Соотношение цены и качества товаров 4 0,09 0,34 Достаточный выбор товаров во всех ценовых категориях 2 0,04 0,09 Цены на доставку 2 0,04 0,09 Идеи использования товаров или идеи оформления дома 1 0,02 0,02 Наличие указателей в магазине, быстрота поиска отделов 2 0,04 0,09 Наличие ценников 3 0,06 0,19 Присутствие продавца-консультанта 4 0,09 0,34 Приветливость и готовность помочь со стороны продавцов 4 0,09 0,34 Профессиональная консультация продавцов о товарах 4 0,09 0,34 Быстрота оплаты покупки 3 0,06 0,19 Чистота в магазине 3 0,06 0,19 Соблюдение сроков доставки 4 0,09 0,34 Всего 47 1,00 3,43 *на основе проведенного анкетирования Таблица 5.2. Результаты исследования степени удовлетворенности потребителями Леруа Мерлен (Испытателей) Леруа Мерлен (Испытателей) Взвешенная оценка Широта ассортимента товаров для выполнения различных видов работ 3 0,26 Широта выбора товаров в отделе 3 0,26 Цена на товары 4 0,26 Соотношение цены и качества товаров 4 0,34 Достаточный выбор товаров во всех ценовых категориях 3 0,13 Цены на доставку 2 0,09 Идеи использования товаров или идеи оформления дома 2 0,04 Наличие указателей в магазине, быстрота поиска отделов 2 0,09 Наличие ценников 3 0,19 Присутствие продавца-консультанта 1 0,09 Приветливость и готовность помочь со стороны продавцов 2 0,17 Профессиональная консультация продавцов о товарах 4 0,34 Быстрота оплаты покупки 2 0,13 Чистота в магазине 3 0,19 Соблюдение сроков доставки 1 0,09 Всего 39 2,64 0,77 Таблица 5.3. Результаты исследования степени удовлетворенности потребителями Леруа Мерлен (Коллонтай) Леруа Мерлен (Коллонтай) Взвешенная оценка Широта ассортимента товаров для выполнения различных видов работ 2 0,17 Широта выбора товаров в отделе 3 0,26 Цена на товары 4 0,26 Соотношение цены и качества товаров 3 0,26 Достаточный выбор товаров во всех ценовых категориях 3 0,13 Цены на доставку 2 0,09 Идеи использования товаров или идеи оформления дома 2 0,04 Наличие указателей в магазине, быстрота поиска отделов 2 0,09 Наличие ценников 3 0,19 Присутствие продавца-консультанта 1 0,09 Приветливость и готовность помочь со стороны продавцов 2 0,17 Профессиональная консультация продавцов о товарах 3 0,26 Быстрота оплаты покупки 0 0,00 Чистота в магазине 2 0,13 Соблюдение сроков доставки 2 0,17 Всего 34 2,28 0,66 Приложение 6 Опрос на определение уровня знания торговой марки ) Какие магазины/гипермаркеты строительных материалов и товаров для дома, интерьера и сада Вы знаете? ) Среди нижеперечисленных брендов отметьте те, которые Вам знакомы: Leroy Merlin Максидом СТД Петрович К-Раута Метрика ) Совершали ли Вы когда-нибудь покупки в магазинах/гипермаркетах строительных материалов и товаров для дома, интерьера и сада? Нет Да (указать название магазинов) ) Если на предыдущий вопрос Вы ответили утвердительно, то готовы ли Вы в следующий раз снова обратиться в этот магазин/гипермаркет? Если Вы ответили отрицательно, пропустите этот вопрос. Нет Приложение 7 Анализ ответов респондентов относительно степени осведомленности Рисунок 7.1. Результаты спонтанной осведомленности о бренде. Рисунок 7.2. Результаты наведенной осведомленности о бренде. Рисунок 7.3. Результаты ответов потребителей относительно выбранного магазина/гипермаркета для осуществления покупок. Таблица 7.1. Результаты ответов потребителей в зависимости от их желания совершить повторную покупку в выбранном магазине/гипермаркете Выбранная компания Кол-во человек Кол-во чел, готовых совершить повторную покупку Доля лояльных потребителей Ранг лояльности Leroy Merlin 99 91 0,92 3 OBI 42 39 0,93 2 МАКСИДОМ 38 35 0,92 3 Castorama 25 15 0,60 5 СТД Петрович 21 20 0,95 1 К-Раута 17 13 0,76 4 Метрика 11 6 0,55 6 Таблица 7.2. Результаты осведомленности о бренде Бренд Спонтанная осведомленность (чел) Спонтанная осведомленность (%) Наведенная осведомленность (чел) Наведенная осведомленность (%) Leroy Merlin 185 93% 200 100% OBI 151 76% 198 99% МАКСИДОМ 107 54% 182 91% Castorama 72 36% 173 87% СТД Петрович 103 52% 197 99% К-Раута 96 48% 184 92% Метрика 32 16% 166 83% Похожие работы на — Стратегический анализ позиционирования бренда на примере компании Leroy Merlin

Содержание:

Введение

Изучение спроса на рынке становится первоочередной задачей при функционировании предприятия. Постоянное отслеживание спроса и способность моментально реагировать на малейшие его изменения (то есть гибкость производства) – все это предопределяет выживание и успешную работу предприятия. Сейчас для любой фирмы важнее даже не произвести продукцию, а сбыть ее, найти конкретную нишу на рынке для своего товара. Поэтому-то на первые роли выходят в настоящее время многочисленные отделы маркетинга, непосредственно занимающиеся вопросами сбыта и реализации продукции. И там хорошо знают, что такое спрос и как он изменяется с течением времени. “Клиент всегда прав” – этот принцип, принятый на вооружение многими ведущими производителями, лишний раз доказывает первостепенное значение такого экономического понятия, как рыночный спрос.

Экономический анализ  спроса является универсальным средством, которое может быть применено к широкому кругу разнообразных проблем. В их числе можно назвать: прогноз влияния меняющихся мировых экономических условий на рыночную цену и эффективность производства; оценка влияния правительственных мер по контролю цен, минимальная заработная плата и экономические стимулы, влияние налогов, субсидий, пошлин на импорт и квот потребителей и производителей.

Все это подтверждает актуальность темы курсовой работы.

В России формируются рыночные отношения, когда каждый производитель и потребитель сам решает, что производить и что покупать. Экономический интерес становится единственным регулятором рынка. Но, поскольку на рынке сталкиваются интересы миллионов индивидов, часть продавцов и покупателей оказывается за пределами рынка — часть продавцов не может продать товар, а часть покупателей не может купить необходимый товар. В какой-то степени реклама помогает решать эту проблему, но все-таки эта проблема сохраняет свою актуальность. В связи с этим важную роль призваны сыграть экономические, социально-экономические и маркетинговые исследования, которые могут помочь производителям, продавцам и покупателям лучше изучить рыночную конъюнктуру. Материалы этих исследований помогают органам управления обеспечивать нормальное функционирование рыночного механизма, защищая интересы покупателей, с одной стороны, и поддерживая предпринимателей, с другой. Актуальность настоящего исследования объясняется также и тем, что органы статистики все чаще вынуждены прибегать к выборочным обследованиям, т.к. сокращается число обязательных отчетных статистических показателей. Это означает, что необходимо совершенствовать методы социально-экономических и маркетинговых обследований, отрабатывать на практике эти методы.

Объектом исследования является ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Основная деятельность магазина «ЛЕРУА МЕРЛЕН» — реализация широкого ассортимента товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада, российского, французского и другого иностранного производства, оптом и в розницу.

Для достижения указанной цели в работе были поставлены следующие задачи:

— Определить понятие и сущность ценностей потребителей

— Изучить порядок анализа системы ценностей потребителя

— Изучить характеристику предприятия

— Исследовать и оценить информационное обеспечение коммерческой деятельности

— Изучить формирование ассортимента и цен в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

— Провести SWOT анализ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

1. Спрос и его особенности

1.1. Спрос: понятие и сущность

Суть рыночного процесса – купля-продажа товаров. Главными действующими лицами здесь являются продавцы и покупатели. Поэтому понять закономерности работы рынка можно, только разобравшись в том, чем руководствуются на рынке покупатели и к чему стремятся продавцы. Каждый человек нуждается в тех или иных благах, то есть обладает потребностями. И если он не может произвести эти блага сам или ему выгоднее купить их, он приходит за ними на рынок. Естественно, он должен располагать деньгами для покупки, поскольку бесплатно на рынке ничего получить нельзя. А это значит, что на рынке мы сталкиваемся уже не с потребностями как таковыми, а со спросом.

Этот термин, а точнее, его полный вариант – «платёжеспособный спрос», ввел в научную лексику выдающийся английский экономист Томас Роберт Мальтус (1766 – 1834). И сделал он это для того, чтобы провести чёткую грань между мечтами людей о получении в своё распоряжении каких-то благ и их реальными возможностями эти блага приобрести. Выводы Мальтуса позволяют нам сформулировать одно из важнейших правил экономической жизни: «Для рыночных процессов значение имеют только те желания людей, которые могут быть подкреплены денежными суммами, реально достаточными для покупки некоторого количества товаров».

Информацию о возможных величинах спроса легко представить графически в виде кривой, которая называется кривой спроса. (см. рисунок 1.1).

P

Q

D

D

Рисунок 1.1 — Кривая спроса

Спрос – это форма потребления потребителей, отражающая их готовность и способность платить за приобретаемые блага. Спрос на рынке выступает со стороны потребителя, вернее, покупателя и отражает потребности людей. Поэтому под спросом следует понимать представленную на рынке потребность в товарах. Но не всякая потребность, а лишь подлежащая удовлетворению и обеспеченная денежным эквивалентом, т. е. платёжеспособная, потребность. Потребность одного человека, обеспеченная деньгами и обязательно «вынесенная на рынок» и ориентированная всегда на покупку определённого товара или услуги, характеризует индивидуальный спрос, или спрос на микроуровне.

Удовлетворение потребностей любого экономического субъекта осуществляется при следующих важных условиях:

а) большинство товаров и услуг не бесплатны;

б) у любого товара есть заменители (субституты);

в) неизбежный выбор между субститутами требует сопоставления дополнительных затрат и выгод.

От индивидуального спроса следует отличать совокупный рыночный спрос. Последний представляет собой сумму индивидуальных спросов на рынке для каждой цены товара. Различают платёжеспособный спрос на факторы производства (спрос производства) и на предметы потребления (потребительский спрос). Последний во многом зависит от размеров денежных средств, находящихся на руках у населения, в банках, различных выплат и наследства, размеров рынка, цены, субъективных вкусов и предпочтений. Полезности и качества товаров. Различают экзогенный и эндогенный спрос. Экзогенный – это такой спрос, изменение которого вызывается вмешательством правительства или внедрением каких-либо сил извне системы свободного рынка. Эндогенный или внутренний спрос образуется внутри общества благодаря факторам, существующим в этом обществе.

В экономике действует так называемый закон спроса, суть которого можно выразить следующим образом. При прочих равных условиях величина спроса на товар тем выше, чем ниже цена этого товара, и наоборот, чем выше цена, тем ниже величина спроса на товар. Действие закона спроса объясняют существованием эффекта дохода и эффекта замещения. Эффект дохода выражается в том, что при снижении цены товара потребитель чувствует себя богаче и хочет приобрести большее количество этого товара. Эффект замещения состоит в том, что при снижении цены товара потребитель стремится заместить этим подешевевшим товаром другие, цены на которые не изменились. Действие закона спроса ограничено в следующих случаях:

При ажиотажном спросе, вызванном ожиданием покупателей повышения цен;

Для некоторых редких и дорогих товаров, покупка которых является средством накопления (золото, серебро, драгоценные камни, антикварные изделия и т.п.);

При переключении спроса на более новые и качественные товары (например, с пишущих машинок – на домашние компьютеры; снижение цен на пишущие машинки не приведёт к повышению спроса на них).

Изменение количества товара, которые покупатели хотят и могут купить, в зависимости от изменения цены этого товара называют изменением величины спроса.

Реакция спроса на динамику цены проявляется постоянно, однако степень этой зависимости может быть различной. Для количественного определения данной взаимосвязи используется категория эластичности. Эластичность – это понятие, характеризующее наличие взаимосвязи двух величин. Оно отражает степень реакции одной величины в ответ на изменение другой. По своей природе категория «эластичность спроса» отражает реакцию потребителя на изменение рыночной ситуации. Согласно подходу неоклассической теории, изменение рыночной ситуации рассматривается с позиции изменения двух ведущих факторов – цены продаваемого блага и дохода потребителя. В связи с этим используется два понятия: «эластичность спроса по цене» и «эластичность спроса по доходу». Оба понятия выражаются показателями степени чувствительности спроса по отношению к изменению цены и уровня получаемого дохода.

1.2 Факторы, определяющие спрос

Факторы, влияющие на спрос принято делить условно на ценовые и неценовые. Ценовой фактор – это цена на данный товар. Действие ценового фактора приводит к изменению объёма спроса, передвигая его вдоль постоянной кривой спроса в разные точки. Среди неценовых факторов наиболее существенное воздействие на поведение покупателей оказывают:

• Цены взаимосвязанных товаров. Товары являются взаимозаменяемыми (субститутами), если увеличение цены одного из них влечёт за собой рост объёма спроса на другой товар при каждом значении цены. Взаимозаменяемыми они называются потому, что могут быть использованы для одних и тех же целей, т.е. удовлетворять одну потребность. Товары являются взаимодополняемыми (комплектарными), если увеличение цены одного из них снижает объём спроса и на другой. Эти товары сопутствуют друг другу в процессе потребления или использования. Здесь изменения в величине спроса на один товар вызывает такую же реакцию спроса и на другой.

Итак, повышение цены на один товар – субститут сдвигает кривую спроса на товар – заменитель вправо, увеличивая объём его спроса. А повышение цены на комплектарный товар сдвигает кривую спроса на товар, дополняющий первый, влево (уменьшая объём и его спроса).

• Доходы потребителей. Как правило, по мере роста дохода потребителя увеличивается спрос на многие товары, особенно на более дорогие и высококачественные. Товары, спрос на которые изменяется в прямой зависимости от изменения дохода, называются нормальными товарами, или товарами высшей категории. Вместе с тем существуют товары, потребление которых с ростом доходов уменьшается. Такие товары называются благами низшей категории. К ним относятся блага, для которых существуют альтернативные товары более высокого качества или более удобные в потреблении. Спрос на них складывается следующим образом: при росте дохода происходит снижении покупок, а при уменьшении дохода их потребление увеличивается. При этом кривая сдвигается влево и вправо. Вследствие прироста доходов потребителей – потенциальных покупателей на рынке возрастает объём спроса при каждом значении цены, что графически изображается как сдвиг кривой спроса на нормальный товар вправо. Повышение доходов населения приводит к сдвигу кривой спроса на низшие блага влево, ибо величина спроса на них ниже при каждом значении цены.
• Вкусы потребителей. Предпочтения или вкусы потребителей являются важнейшим фактором, определяющим объём спроса на любой товар. Формируются они под влиянием общества, обычаев, образования, рекламы и т.д. Обычаи, привычки, национальные особенности меняются довольно медленно, поэтому спрос не изменится или изменятся незначительно, если растёт цена на товар, являющийся предметом повседневного потребления данного населения. Но какой бы ни была причина изменения вкусов и предпочтений потребителей, кривая спроса на тот или иной товар сдвинется соответствующим образом – вправо, если спрос вырос, и влево, если он упал.
• Ожидания потребителей. Потребительские ожидания связаны, во – первых, с изменением цен на товары и услуги и, во – вторых, с изменением доходов населения. Ожидание высоких цен в будущем заставляет больше покупать товаров сегодня, и наоборот, ожидание падения цен может сократить текущие траты. То же можно сказать относительно будущих доходов: если ожидается их рост, то люди не экономят, а больше тратят на текущие потребности, увеличивая те самым спрос, и наоборот.
• Число покупателей. Спрос находится в прямой зависимости от числа покупателей на рынке. Чем их больше, тем больше спрос. С уменьшением количества потребителей сокращается спрос. При этом наблюдается сдвиг кривой вправо и влево.
• Размер рынка (размер предложения). Как правило, чем больше предлагается товара, тем ниже цена (сказывается конкуренция производителей) и, следовательно, тем выше спрос. Кривая спроса сдвигается вправо.
• Реклама. Данный фактор нередко формирует спрос, особенно это касается новых товаров, с которыми потребитель пока плохо знаком. Как показывает опыт, удачно организованная реклама способствует расширению спроса на определённые товары, что сдвигает кривую спроса вправо.

Так же для предприятия не мало важно разработка ПОРТФЕЛЯ ЗАКАЗОВ — совокупность внешних заказов, которыми располагает предприятие, фирма, организация в данное время или на определенный период времени. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на профильную продукцию предприятия имеет большое значение. Это один из наиболее важных и ответственных этапов исследования рынка.

1.3 Методы анализа и прогнозирования спроса на товар

Произвести анализ спроса теоретически очень сложно, так как любое изучение статистики, привлечение социологических исследований и печатных материалов дает весьма приблизительный результат. Личные контакты с возможными покупателями дают возможность определить их предпочтение, вкусы и требования, но это требует больших затрат времени и денег. Нужно учитывать, что спрос на традиционные товары практически постоянен, а при выпуске принципиально новых товаров спрос только зарождается и может опережать предложение, то есть объем производства данного товара. Но наступает момент, когда спрос на товар насыщается, потребности покупателей удовлетворяются, объем производства начинает превышать спрос. Изучение спроса на товары и услуги должно стать основой для организации и текущего управления хозяйственной деятельности предприятия, планирования объема продаж, обеспечения процесса закупки товаров, повышения организации и уровня обслуживания покупателей, а также для изучения эффективной ценовой политики. Поэтому изучения спроса является не самоцелью, а объективной необходимостью, предполагающий совершенствование всех сторон хозяйственной деятельности предприятия, повышение его конкурентоспособности и роли на рынке конкретных товаров и услуг. Предложить товар, отвечающий особенностям спроса покупателей, возможно только на основе подробного изучения спроса на конкретном предприятии. При изучении спроса на уровне предприятия необходимо учитывать следующие особенности:

• спрос должен изучаться не только в целом, но и в разрезе отдельных товарных групп и ассортиментных позиций и даже отдельных товаров;
• спрос должен изучаться относительно не только совокупного усредненного покупателя, но и каждой конкретной группы покупателей, разделенных по различным признакам (пол, возраст, семейное и социальное положение);
• определение и конкретизация объекта изучения спроса. Объектом изучения спроса может являться, с одной стороны, ассортиментная структура товаров и услуг или определенный товар, а с другой стороны, контингент потребителей конкретного торгового предприятия;
• четко наметить организационный уровень изучения спроса, что предполагает выделение функций и задач.

Эффективным методом изучения спроса являются выставки и выставки-продажи. Наряду с демонстрацией товаров могут быть проведены показ работы технически сложных товаров, консультации по товарам; организована продажа товаров со скидкой или предоставлением более длительного, чем обычно, гарантийного срока; показаны рекламные ролики и фильмы, слайды, распространена печатная продукция, проведены лотереи, аукционы по продаже отдельных товаров, дегустации.

Наиболее эффективным методом изучения спроса считается анкетный опрос. Его осуществление состоит из нескольких этапов:

1) Определение проблемы исследования, т.е. целей, задач, объема и характера опроса.

2) Разработка целевых и программных опросов.

3) Выбор способа проведения опроса и опрашиваемых лиц.

4) Разработка пробной анкеты, ее испытание и окончательная редакция вопросов.

Согласно классической экономической теории основным фактором, влияющим на уровень потребления и поведение потребителя, является его доход, и при оценке потенциального спроса на товар доход всегда выступает в качестве основного ограничения. При построении прогнозных моделей спроса используются также корреляционные взаимосвязи, которые, как правило, способствуют более точному определению целевой аудитории на изучаемый момент времени. Однако подобный подход к прогнозированию спроса может быть полезным для обычных аналитических целей, но он будет неприемлем для анализа долгосрочной перспективы спроса. На самом деле данное допущение может считаться корректным только в очень краткосрочной перспективе. Исключение из долгосрочного анализа факта роста разнообразия приводит к ошибочным прогнозам, что влечёт за собой неэффективную работу производства, затоваривание, и в конечном итоге может привести к банкротству предприятия.

В работе Пьера Паоло Савиотти «Разнообразие, рост и спрос» представлена модель формирования спроса на товар. Согласно Савиотти, спрос на товары или услуги, созданные инновациями, начинает формироваться, только если преодолены три барьера.

1. Критический человеческий капитал – спрос на товар начинает формироваться с того момента, когда о товаре узнает достаточное число потребителей. Минимальное необходимое число информированных потребителей называется критическим человеческим капиталом. Действительно, пока продажи вашего товара имеют случайный разовый характер, о спросе говорить не приходится. Спрос начинается с того момента, когда продажи вашего товара начинают принимать более – менее устойчивый характер, подчиняющийся определённым закономерностям, а для этого необходимо, чтобы о вашем товаре знало хотя бы минимальное число потребителей, способных обеспечить эту устойчивость.

2. Критическая пригодность – товар должен обладать минимальным допустимым набором необходимых потребителю характеристик. Данный критерий также является неоспоримым, поскольку потребитель начнёт интересоваться товаром только при том условии, что он сможет от его покупки получить хоть какую-то дополнительную пользу по сравнению со старой модификацией. В противном случае менять предпочтения и состав потребительской корзины будет нецелесообразно. В случае же, если товар будет обладать преимуществом только по одному типу показателей, массовых продаж она скорее всего не достигнет.

3. Критический минимальный уровень дохода – потребитель только тогда станет покупать товар, когда его дохода будет хватать для удовлетворения всех предшествующих потребностей и ещё останутся средства для удовлетворения потребности, насыщаемой данным товаром. Это является выражением общепринятого ограничения по доходу, используемого в классической экономической теории.

Согласно Савиотти, потребитель станет приобретать товар только в том случае, если его доход достигнет такого уровня, при котором станет возможно приобретение данного товара. И такой уровень называется критическим уровнем дохода. В отличие от существующей маржиналистской теории, где предполагается, что с ростом дохода потребитель пропорционально увеличит количество приобретаемых товаров, данная модель опирается на предположение о том, что увеличение дохода приводит к смещению предпочтений потребителя в сторону более совершенных, более новых и более дорогих товаров, а не в сторону увеличения приобретаемого количества. Однако это возможно только при одном условии – потребителю незачем расширять ассортимент и номенклатуру товаров в своей потребительской корзине, и он смещает свои предпочтения в сторону качества, а не количества приобретаемой продукции. Реальный доход, необходимый для обеспечения достаточного номенклатурного ассортимента потребительской корзины и будет тем самым критическим уровнем дохода, начиная с превышения которого для потребителя станет возможным приобретение нового более современного, но и более дорогого товара.

Однако все три перечисленных критических барьера являются обязательными, но вовсе не единственными условиями формированиями спроса. Помимо этого на формирование потребления будут оказывать влияние ещё два фактора, влияющие в первую очередь на непосредственного потребителя, не учтённые в этой модели. В первую очередь это – риск. Приобретая товар, потребитель рискует. Он не знает наверняка, какую степень удовлетворения получит. Любое изменение в собственном поведении порождает для потребителя своего рода неопределённость, которая связана с риском снизить существующую полезность потребления и за большие или, в лучшем случае, те же самые деньги получить меньшую полезность от потребления товара, нежели от потребления старого. Но без изменений и сопутствующего им риска невозможно и повысить полезность своего потребления, а соответственно, без риска невозможно себе представить рост разнообразия и потребления.

Скорость совокупного преодоления всех пяти барьеров: критического уровня человеческого капитала, критического уровня дохода, критической пригодности, критического уровня риска и свободного времени – будет характеризовать время, необходимое для внедрения товара на рынок и начала формирования роста продаж. Следовательно, эти барьеры характеризуют временной промежуток с момента поступления товара в продажу до начала роста продаж.

1.4. Виды спроса на продукцию

 В любой рыночной системе в качестве ориентирующей на конечные цели и движущей силы экономического развития выступает спрос конечных потребителей материальных благ и услуг. Под потребительским спросом понимается та часть совокупной общественной потребности в товарах и услугах, которая при данном уровне цен и тарифов может быть удовлетворена за счет денежных средств потребителей. В свою очередь, потребности представляют собой исторически обусловленные и объективно необходимые запросы людей к условиям жизни, труда и быта.

 Различают общественные, коллективные и личные потребности. Последние делятся на два вида: общие и частные. Общие потребности – это потребности людей в пище, одежде, жилье. Они рождаются вместе с человеком и существуют вечно. Частные потребности людей, например в обуви определенной модели, определенного цвета и т.п. – недолговечны. Вместо отмирающих каких-либо частных потребностей развивающееся производство дает человеку широкую гамму новых продуктов, расширяя круг его потребностей. Этот процесс принято называть законом возвышения потребностей.

 Частные потребности, взятые вне зависимости от современных возможностей производства, не имеют каких-либо рамок, т.е. они безграничны. Так возникает и существует вечное противоречие между безграничными потребностями людей и ограниченными в каждый момент ресурсами и технологическими возможностями их удовлетворения. Такое противоречие разрешается с помощью спроса, поскольку спрос – это потребности, вынесенные на рынок, за которым стоит соответствующий денежный эквивалент. Спрос ограничивает удовлетворение потребностей размерами имеющихся у потребителей денежных средств. Следовательно, спрос – это не деньги потребителей, а их потребности в товарах и услугах, ограниченные имеющимися у них денежными средствами. Спрос характеризует зависимость между возможной величиной покупки товаров и величиной затрат на такую покупку.

В зависимости от степени удовлетворения различают реализованный (удовлетворенный) и неудовлетворенный спрос. Реализованный спрос характеризуется суммой денежных средств потребителей, израсходованных на покупку товаров. Показателем удовлетворенного спроса населения в товарах служит розничный товарооборот. Прямых показателей неудовлетворенного спроса не существует. Косвенными его показателями могут быть: прирост сбережений и остатка денежных средств на руках у населения, заметное повышение цен на указанные товары, резкое снижение запасов указанных товаров в торговой сети и на складах производителей.

 В зависимости от дифференциации ассортимента товаров или агрегированности представителей спроса различают макроспрос и микроспрос.

 Макроспрос – это спрос на укрупненные группы товаров, например на продовольственные или непродовольственные товары, одежду, обувь, хлебобулочные и другие товары (с точки зрения классификации товаров), а также спрос крупных социально-экономических групп населения, например городского или сельского, спрос в масштабах страны, области или города (с точки зрения объекта – территориальный признак). Макроспрос также имеет структуру, которая представляет собой объем спроса на отдельные группы товаров (услуг), входящих в объединенные группы, например, одежда для женщин, одежда для мужчин, одежда для детей, спортивная одежда и т.д. Микроспрос – это спрос на конкретный вид товара (с точки зрения классиффикации товара), спрос отдельных групп потребителей, а также предприятий и небольших территориальных единиц (с точки зрения объекта). Объем и структуру микроспроса определяет состав и характер потребителей. Микроспрос, предъявляемый покупателями на предприятиях, имеет множество разновидностей. Он может быть сгруппирован в отдельные группы по различным признакам. Он может быть сгруппирован в отдельные группы по различным признакам:

• периодичность возникновения спроса:
• повседневный
• периодический
• эпизодический
• импульсивный
• степень удовлетворения спроса:
• действительный (потенциальный)
• реализованный
• неудовлетворенный
• степень подвижности спроса:
• базовый
• мобильный
• намерения покупателей:
• четко сформулированный спрос (твердо сформулированный)
• альтернативный спрос
• характер спроса:
• первичный (начальный)
• на замену
• дополнительный
• степень интенсивности спроса:
• формирующийся
• интенсивный
• стабилизировавшийся
• угасающий
• отрицательный
• месторасположение предприятия:
• зона проявления максимального микроспроса на товары и услуги
• зона проявления повышенного микроспроса
• зона проявления среднего микроспроса
• зона проявления пониженного микроспроса

 В современной экономической литературе и на практике применяется также и другая классификация спроса: индивидуальный спрос отдельного потребителя и рыночный спрос, т.е. совокупный спрос потребителей на данном рынке, совокупный спрос на всех рынках данного товара или на все производимые или продаваемые товары.

Потребительский спрос и лежащие в его основе потребности конечных потребителей являются исходной и конечной целью всякой экономической деятельности, важнейшими факторами развития системы товарного обращения. Решающими факторами, определяющими и ограничивающими возможности потребителей в условиях рыночной экономики, выступают денежные доходы потребителей и цены на товары, точнее – соотношение между ними. Именно уровень и динамика соотношения доходов потребителей и цен на товары формируют основные тенденции развития потребительского спроса.

Следующая группировка видов спроса характеризует состояние рынка  анализируемого товара. В этом случае выделяют:

1. Отрицательный спрос: он отражает факт недолюбливания товара потенциальными потребителями, которые стараются избежать его покупки. Важно проанализировать причины такого отношения и постараться изменить его с помощью изменения товара, цены, упаковки, применения методов регулирования спроса.

2. Отсутствие спроса. Эта ситуация наблюдается в двух случаях: когда потребители, на которых ориентировано производство данной продукции и (или) ее реализация, не заинтересованы в ней или не знают о ней. Отсутствие заинтересованности может быть связано не столько с продукцией как таковой, сколько, например, с местом ее реализации. В частности, покупатели магазина «Эльдорадо» приходят туда, как правило, для покупки сложной бытовой техники и не заинтересованы в покупке детских игрушек, хозяйственных товаров и многих других новых товаров, производимых предприятиями отечественной электронной промышленности. В то же время отсутствие информации у потенциального покупателя о товаре, его производителе и месте продажи лишает производителя новой продукции увеличить ее изготовление и сбыт.

Учитывая свою обоюдную заинтересованность производители и продавцы новой продукции должны организовать рекламную кампанию таким образом, чтобы потребитель знал, где можно приобрести необходимый ему товар,  где реализуются изделия конкретного предприятия-изготовителя. В рекламе же торгового предприятия должна присутствовать емкая информация об ассортименте реализуемых особенно новых товаров. Важно также подчеркнуть преимущества новой продукции и выгодность ее перед другими товарами: по цене, надежности, простоте  пользования, возможности гарантийного и ремонтного обслуживания и т.д. В противном случае наступит момент, когда торговому предприятию придется пересмотреть свою ассортиментную политику, отказавшись от необходимой потребителю продукции, а предприятию-изготовителю не удастся вывести на рынок новый товар в запланированном объеме. Уход же и повторный возврат на рынок, как известно, требует очень больших усилий и не всегда увенчивается успехом.

3. Скрытый спрос. Отражает невозможность удовлетворения потребителей за счет имеющихся на рынке товаров и услуг. Это наиболее благоприятная рыночная ситуация для производителя новой и особенно научно-технической продукции. Как правило, такая ситуация возникает в следующих случаях:

·        предприятия-производители не имеют информации о возникшем спросе. Это достаточно легко восполнить с помощью специально организованных обследований, позволяющих более точно прогнозировать потребность в конкретных видах продукции и объем этой потребности;

·        предприятие-производитель знает о возникшем спросе на продукцию, но не торопится удовлетворить его. Если причиной этого является низкая деловая активность специалистов, то следует пересмотреть кадровую политику, систему стимулирования труда. Если же причина заключается в отсутствии финансовых возможностей, свободных производственных мощностей, материальных или трудовых ресурсов, то это наиболее сложная ситуация. Следует просчитать возможные варианты загрузки мощностей, затрат и замены материалов; проанализировать сравнительную выгодность собственного производства или приобретения комплектующих, привлечения и стимулирования работников, цену кредита, вязав этот анализ с величиной объема продаж, позволяющего реализовать новую продукцию, покрыть затраты на ее производство и реализацию и получить желаемую прибыль.

Осуществленные меры позволяют предприятию вовремя выйти  на рынок с новой продукцией, опередив возможных конкурентов и завоевать рыночный сегмент.

4. Нерегулярный спрос. Он характеризуется возникновением колебаний спроса в течение определенных промежутков времени — в течение дня, недели, месяца, года. Суточные колебания наиболее характерные для предприятий пищевой промышленности. Прочие могут возникать в любой отрасли.

Зная временные колебания спроса необходимо предлагать потребителю нововведения во время пика спроса на продукцию аналогичного назначения, что позволит ускорить их выведение на рынок и вызовет спрос на соответствующие товары.

5. Полноценный спрос на нововведения означает их адекватность желаниям потребителя, соответствие спроса и предложения и переход нововведения в стадию зрелости, т.е. наиболее предпочтительную ситуацию для производителя продукции.

6. Чрезмерный спрос возникает, когда величина спроса больше величины предложения. Это весьма благоприятная ситуация для разработчиков и производителей новой продукции, способствующая ее выведению на рынок, формированию спроса на ее конкретные виды и позволяющая опередить конкурентов.

Если же ценовая стратегия производителя-монополиста направлена в сторону повышения цен, то приток новых, заинтересованных в прибыли, производителей позволит быстро насытить рынок и спрос будет удовлетворен.

Следовательно, очевидно, что производителю новой продукции выгоднее избрать стратегию опережения и предложить более дешевое нововведение аналогичного назначения.

7. Нерациональный спрос. К нему относят спрос на товары, вредные для здоровья. Поскольку большая часть нововведений характеризуется неопределенностью в этой области, необходимо во избежание возникновения данной категории и одновременно затухания спроса рекламировать отличительные положительные качества новой продукции. В противном случае, продукция не перейдет в стадию зрелости, производитель не возместит затрат на разработку, а конкуренты используют его просчеты.

Если предприятие выпускает модификации продукции, например, для различных климатических зон, то оно должно изучить спрос по принципу географического сегмента.

Анализ спроса по потребителям позволит не только определить степень его удовлетворения в этом разряде, но и учесть их желание при создании новой продукции.

Анализ спроса по месту приобретения, позволяет оценить эффективность и целесообразность используемого канала товародвижения, что особенно актуально при реализации новой продукции для населения .

Интересен анализ спроса по намерениям покупателей. Он дает возможность учесть их требования еще на стадии разработки продукции, что позволяет избежать ее технической неопределенности.

Все это позволит избежать ошибок при проектировании новой продукции и планировании производственной программы и не включать в нее те виды нововведений, которые не будут пользоваться спросом.

1.5. Прогнозирование спроса

Прогнозирование спроса – это научное предвидение общего объема и структуры спроса на потребительские товары и услуги, которые могут быть предъявлены на рынке в прогнозируемом периоде при определенных условиях изменения платежеспособности потребителей и предложения товаров. Прогнозы потребительского спроса необходимы для разработки стратегий развития производственных и торговых предприятий, для выработки рациональной политики государственного регулирования товарного обращения.

Процесс прогнозирования потребительского спроса включает следующие этапы:

• подготовку и обработку исходной информации для расчета прогноза;
• разработку гипотезы предполагаемых социально-экономических условиях развития спроса в прогнозируемом периоде;
• расчет прогноза на перспективу;
• оценку полученных результатов прогнозирования спроса и разработку правил их возможной корректировки.

На первом этапе осуществляется подготовка необходимых фактических, нормативных и прогнозируемых показателей о развитии потребительского спроса и предложения товаров, факторов, формирующих их динамику, а также обеспечение достоверности и сопоставимости исходных данных.

Основными источниками информации являются:

— отчетные и плановые балансы денежных доходов и расходов населения, разрабатываемые федеральными и региональными статистическими и экономическими органами;

— данные выборочных обследований бюджетов домашних хозяйств, проводимые статистическими органами;

— данные о динамике цен на потребительские товары и услуги, получаемые на основании проводимых статистическими органами выборочных наблюдений за ценами;

— данные статистической отчетности о динамике показателей розничного товарооборота;

— нормы рационального потребления основных продовольственных и непродовольственных товаров.

Весьма полезны данные выборочных обследований бюджетов домашних хозяйств, позволяющие оценивать и прогнозировать уровень и структуру спроса в зависимости от уровня среднедушевых доходов населени.

Специалисты отмечают два недостатка указанного источника информации:

— ориентация выборочного обследования на средний слой населения, который в последние годы тяготеет к бедности, ведет к завышению доли продовольственных товаров в обжем объме продаж;

— существенно заниженную долю расходов на алкогольные напитки.

Ранее эти проблемы решались на основе корректировки указанных отклонений по данным статистики розничного товарооборота. Однако в 90-е годы в связи с широким распространением неорганизованных форм закупки и потребительских товаров (около трети общего объема розничного товарооборота) статистика розничного товарооборота перестала выполнять роль надежного источника информации, в том числе и для корректировки данных бюджетной статистики. Поэтому одним из важнейших направлений совершенствований прогнозирования потребительского спроса и всей организации товарного обращения является создание системы информации о производстве и обращении товаров и услуг.

В современной практике особое внимание уделяется конъюнктурной информации о товарных рынках. С помощью такой информации об ассортименте, качестве, ценах на товары, процентных ставках и др. решаются конъюнктурные и разнообразные маркетинговые задачи. Данные статистической отчетности и статистических наблюдений применяются для обобщающих оценок состояния национального и регионального рынков, отраслей товарного обращения и тенденций их развития.

Разрабатываемая на втором этапе гипотеза о спросе представляет собой научно обоснованные предположения о характере взаимосвязи спроса и факторов, формирующих его динамику. Она разрабатывается для объяснения факторов спроса и содержит общие направления и тенденции его развития.

Например, разработка гипотезы о более полном удовлетворении спроса населения в перспективе может включать предположения о том, что:

• рост денежных доходов населения будет способствовать увеличению общего объема и улучшению структуры потребительского спроса;
• будет проводиться государственная социальная политика, направленная на сокращение дифференциации населения по уровню денежных доходов на одного члена семьи, что будет способствовать росту массовости спроса на потребительские товары и услуги;
• умеренный рост потребительских цен будет способствовать насыщению рынка товарами и услугами;
• развитие материально-технической базы и современных торгово-технологических процессов в отраслях товарного обращения позволит обеспечить повсеместное удовлетворение спроса населения.

В процессе расчетов прогноза спроса на перспективу, выполняемых на третьем уровне рекомендуется, с одной стороны, исходить из объективной оценки факторов и условий, формирующих основные тенденции развития потребительского спроса, а с другой – отвлечься от влияния некоторых текущих условий, чтобы избежать их механического перенесения на будущее. Поэтому расчеты прогнозов спроса базируются на предварительных прогнозах важнейших факторов, формирующих уровень и динамику потребительского спроса:

роста внутреннего валового продукта и основных направлений его использования;

роста денежных доходов и расходов населения;

изменения уровня цен на потребительские товары и услуги;

изменения численности населения, его социально-экономической и половозрастной структуры.

Кроме перечисленных факторов общего порядка, учитывается влияние специфических факторов, формирующих спрос на отдельные группы товаров. Например, при расчете прогнозов спроса на товары длительного спроса необходим предварительный прогноз роста числа семей, уровня обеспеченности семей данными товарами, сроков их физического и морального износа и т.п. Следовательно, сущность прогнозирования потребительского спроса заключается в определении и синтезе комплекса факторов, формирующих основные тенденции его развития.

Поскольку прогнозирование спроса содержит элементы детерминированности и неопределенности его будущего развития, постольку оно всегда имеет вероятностный характер. Поэтому прогнозирование потребительского спроса на четвертом этапе завершается расчетами вероятностных оценок и доверительных интервалов полученных прогнозов. Разрабатывается также система мер, направленная на корректировку полученных прогнозов при возможном изменении факторов и условий развития потребительского спроса в прогнозируемом периоде.

Таковы логика и содержание процесса прогнозирования потребительского спроса. Выбор же конкретных методов его прогнозирования в значительной мере зависит от продолжительности периода прогнозирования и степени детализации или агрегирования потребительского спроса.

В зависимости от продолжительности периода прогнозирование потребительского спроса может быть краткосрочным (на 1-2 года), среднесрочным (на 3-5 лет) и долгосрочным (на срок выше 5 лет).

В силу инерционности развития товарно-групповой структуры потребительского спроса в течение краткосрочного периода существенных изменений в действии основных факторов спроса не происходит. Поэтому краткосрочное прогнозирование базируется на широком использовании показателей выборочного обследования бюджетов домашних хозяйств, товарно-конъюнктурной информации и методов экономико-статистического моделирования динамики спроса.

При среднесрочном прогнозировании, особенно макроструктуры спроса, также исходят из инерционности действия основных факторов спроса. Однако здесь могут быть и новые тенденции в развитии факторов спроса. В последнем случае особое значение приобретают динамические факторные модели прогнозирования спроса, которые могут быть дополнены методами экспертных оценок и аналогий.

При долгосрочном прогнозировании снижается доля инерционных факторов и возрастает роль новых тенденций в развитии факторов спроса. При таких условиях наиболее эффективны методы прогнозирования, основанные на нормах потребления отдельных товаров, а также экспертных оценок и аналогий.

В зависимости от степени детализации или агрегированности структуры спроса различают:

прогноз общего объема платежеспособного спроса;

прогноз макроструктуры спроса;

прогноз спроса на отдельные товары;

прогноз микроспроса.

Прогноз общего объема платежеспособного спроса или расчет общей емкости рынка на краткосрочную перспективу производится на основе разработки балансов денежных расходов и доходов населения. Среднесрочное прогнозирование может производиться с помощью небалансовых методов экономико-статистического моделирования динамики общего объема спроса.

Прогноз макроспроса включает расчеты спроса в разрезе укрупненных групп товаров. Например, в разрезе продовольственных и непродовольственных товаров, а в составе продовольственных товаров — в разрезе товаров растительного и животного происхождения и т.д. Прогноз макроструктуры спроса связан со стабильными процессами длительного действия и осуществляется с помощью экономико-статистических моделей, а на долгосрочную перспективу – методов экспертных оценок и аналогий.

Прогноз спроса на отдельные товары, например на мясо, кондитерские изделия, мебель или радиотовары и т.п., может производиться методами экономико-статистических моделей, а на долгосрочную перспективу – на основе норм рационального потребления товаров, методов экспертных оценок и аналогий.

В современной практике применяются различные подходы к прогнозированию товарно-групповой структуры спроса: генетический, нормативный, эвристический, сравнительный. Каждый из них реализуется посредством определенных способов расчетов спроса.

Генетический подход к прогнозированию спроса основывается на инерционном характере его развития, т.е. на оценках устойчивых тенденций развития потребительского спроса, перенесении зависимостей прошлого и настоящего на будущее.

Этот подход наиболее полно реализуется посредством экономико-статистического моделирования динамики спроса, которое сформировалось в самостоятельное направление прогнозирования спроса в 20-30-е годы ХХ в. Экономико-статистические модели в зависимости от способов моделирования их параметров делятся на два вида: трендовые модели оценки и прогнозирования спроса и факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

Трендовые модели основываются на математическом выравнивании и экстраполяции динамического ряда фактического спроса на отдельные товары по так называемым временным или трендовым моделям. Основное достоинство трендовых моделей заключается в простоте используемых моделей и расчетов прогнозов спроса на их основе. Они применяются для прогнозирования спроса, динамика которго характеризуется монотонным возрастанием или снижением. Надежность прогнозов при этом зависит от устойчивости тенденции изменения спроса. Основной же недостаток трендовых моделей заключается в том, что они не позволяют вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. В этом отношении более значительными возможностями обладают факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

Сущность факторных моделей заключается в том, что спрос на какую-либо группу товаров выражается в виде функции одного или нескольких аргументов – факторов, определяющих его развитие. Они позволяют перейти от кинематического описания прогнозируемого спроса к моделированию движущих сил, формирующих его уровень и динамику.

Сущность нормативного прогнозирования спроса заключается в определении возможностей достижения рационального уровня и структуры спроса в будущем на основе заранее заданных критериев и норм. Ориентированность данной группы методов в основном на долгосрочную перспективу, а также кризисное состояние нашей экономики в настоящее время снижает их актуальность. Однако в условиях стабильно развивающейся экономики обоснованные нормы потребления товаров и услуг становятся необходимым ориентиром при формировании рациональной структуры потребления и потребительского спроса.

В развитых странах нормативное прогнозирование спроса заключается в стохастическом программировании личного спроса, исходя из нормативных предположений о склонности к потребелению, уровня личных доходов, с учетом прошлых и настоящей тенденций, рациональных норм потребления.

При нормативном прогнозировании наиболее сложным является расчет возможного спроса на товары длительного пользования. Совокупный спрос на эти товары образуют первоначальный спрос новых покупателей и спрос на замену выбывающих изделий.

Методы экспертных оценок базируются на оценках тенденций развития спроса на отдельные товары в будущем, которые дают высококвалифицированные специалисты, имеющие большой научный и практический опыт. Их основное содержание заключается в рациональной организации проведения экспертизы проблемы прогнозирования спроса и в обработке результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов экспертов принимается в качестве прогноза спроса.

2. Анализ спроса на продукцию компании «Леруа Мерлен»

2.1 Общая характеристика ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Leroy Merlin – это компания-ритейлер международного уровня, которая предоставляет потребителям выбор товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада.

Леруа Мерлен принадлежит GROUPE ADEO, которая является крупнейшей французской сетью, специализирующаяся также на строительных материалах, товарах для дома и ремонта. Она включает в себя 980 магазинов, из которых 377 – это гипермаркеты Леруа Мерлен. Всего под этим брендом объединены девять марок в различных профессиональных категориях рынка DIY:

• Гипермаркеты: Leroy Merlin
• Магазины средней площади, супермаркеты: AKI, Bricocenter, Weldom, Dompro
• Магазины формата «склад»: Bricoman, Bricomart
• Инновационные концепции: Zodio, Kbane, Delamaison.fr

История

В 1923 году супругами Адольфом Леруа и Роз Мерлен был открыт первый магазин на севере Франции под названием «Сток Америкэн», где продавались различные вещи, оставленные американской армией, причем наибольшим спросом пользовались товары для строительства. В 1960 году предприятие преобразовалось в Leroy Merlin и стало

специализироваться на строительных материалах, применив концепцию самообслуживания. К началу XXI века Леруа Мерлен открывает магазины в Италии, Испании, Польше и Бразилии, становясь лидером на рынке Do It Yourself. В 2004 году состоялось открытие первого гипермаркета в России – в г. Мытищи. В настоящий момент Леруа Мерлен ведет свою деятельность более чем в 20 городах России в количестве 44 магазинов. В планах на 2016 год у ритейлера открытие еще 16 гипермаркетов, на которое Леруа Мерлен направит около 20 млрд. руб.

Миссия компании и принципы работы

Во главу своей деятельности компания ставит миссию сделать доступным для каждого ремонт и обустройство дома. Леруа Мерлен предоставляет широкий ассортимент продукции по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад. Чтобы соответствовать заявленной миссии, компания применяет стратегию низких цен.

покупателям выбрать товары, необходимые для реализации проектов. Стратегия развития компании ЛЕРУА МЕРЛЕН базируется на нескольких основных принципах, следовать которым компания старается изо дня в день. В своем развитии компания основывается на четком понимании нужд клиентов. Открытие магазинов, производиться только на тех площадках, расположение которых наиболее удобно для покупателей. Также при разработке нового проекта компания опирается на представление о том, как магазин должен обслуживать клиентов на протяжении многих лет работы. На сегодняшний день представительства компании активно развиваются во всех регионах Российской Федерации. Заканчивается строительство магазинов в Центральном, Южном, Поволжском, Сибирском федеральных округах. Команда специалистов изучает все новые и новые города.

Ценовая стратегия позиционирования бренда

Как уже было сказано, основной своей миссией компания выбрала сделать максимально доступными ремонт и обустройства дома для каждого покупателя. Для этого она предоставляет свой ассортимент по самым низким ценам. «Низкие цены каждый день» — это слоган компании, благодаря которому потребители ассоциируют выгодную покупку товаров для ремонта и строительных материалов именно с Leroy Merlin. В то же время это является ценовой стратегией, которая имеет одноименное название Everyday Low Pricing (EDLP). Возможность осуществления данной стратегии достигается, во-первых, за счет больших оптовых закупок у поставщиков и низких закупочных цен. Во-вторых, в обязанность каждого гипермаркета входит постоянный мониторинг цен конкурентов, чтобы сравнивая и изучая их, назначить на свою продукцию самую низкую цену.

2.2 Изучение состояния потребительского спроса в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Спрос — это форма рыночного проявления потребности. Анализ данных изучения покупательского спроса позволяет обеспечить правильное соотношение между объемом производства и потребления, даст возможность активно воздействовать на промышленность в целях расширения и обновления ассортимента товаров и повышения их качества. Однако торговля не ограничивается пассивной регистрацией изменения покупательского спроса, а активно формирует его. Торговля активно воздействует на потребление и привычки покупателей, делает их разумными и рациональными. Торговые предприятия способствуют внедрению в быт новых товаров с помощью системы мер, среди которых особую роль играет торговая реклама. На формирование спроса оказывают влияние: — уровень развития производства товаров; — численность, состав, культурный уровень и покупательная способность населения; — национальные, профессиональные, исторические, географические и климатические особенности; — уровень цен на рассматриваемые товары, взаимозаменяемые товары, дополняющие данный товар в потреблении; — величина свободного дохода населения; — мода; — сезонность (сезон года); — ожидания потребителей; — активность рекламирования и др. В условиях рыночной экономики знание спроса и особенностей его формирования позволяет рационально распределять по стране торговые ресурсы, активно воздействовать на промышленность, улучшать качество и ассортимент выпускаемой продукции, формировать ассортимент розничной и оптовой торговли. Методы изучения покупательского спроса Оптовые закупки следует начинать с изучения спроса, потребностей на товары, покупательских намерений и других факторов, формирующих спрос. Изучение спроса требует комплексного подхода, позволяющего получить полную информацию о необходимых потребителям товарах и ценах, которые они готовы за товары 39 заплатить. Такая информация не только способствует изучению спроса, но и помогает выявить тенденции его изменения и развития. Изучение и прогнозирование спроса является необходимым условием эффективного использования маркетинга для успешной коммерческой работы по закупкам товаров. Собранная информация о спросе позволяет обосновывать коммерческие решения по оптовым закупкам товаров. Изучение спроса населения можно проводить в двух направлениях: — изучение общего объема спроса и группового ассортимента; — изучение внутригруппового ассортимента, потребительских оценок качества и оформления товаров. Материалы изучения покупательского спроса используются в коммерческой деятельности для решения двух взаимосвязанных задач: — правильного формирования товарного ассортимента торговых предприятий; — своевременного пополнения ассортимента товаров на торговом предприятии путем их регулярного завоза в соответствии со спросом населения. Существуют различные способы и методы изучения покупательского спроса. Функции и методы по изучению спроса в оптовой и розничной торговле разграничивают, чтобы данные одного звена дополнялись и уточнялись данными другого звена торговли, образуя единую систему учета и анализа спроса. Оптовые торговые предприятия, обслуживая определенный территориально-экономический район и конкретных покупателей, изучают как объем покупательского спроса на те или иные виды (группы) товаров, так и ассортиментную структуру спроса. В оптовой торговле существуют различные способы изучения и прогнозирования спроса. Оптовые торговые предприятия используют следующие методы изучения спроса: — оперативный учет продажи товаров и движение товарных запасов за истекший период; — изучение и обобщение заявок и заказов оптовых покупателей на приобретение и поставку товаров; — изучение и обобщение заявок розничных торговых предприятий на централизованную доставку и завоз товара; — учет и анализ неудовлетворенного спроса оптовых покупателей; — проведение ассортиментных и конъюнктурных совещаний с покупателями. Для изучения и прогнозирования спроса на крупных и средних оптовых предприятиях создаются маркетинговые службы (отделы), которые изучают общий объем спроса (емкость рынка) и внутригрупповую структуру спроса на закупаемые товары. В состав товарооборота предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» включается:

— стоимость проданных населению потребительских товаров:

-стоимость товаров, проданных в кредит в объеме полной стоимости товара; -стоимость упаковки, имеющей продажную цену, не входящую в цену товара;

-стоимость проданной порожней тары. Не включается в оборот розничной торговли:

— стоимость проданных товаров, не выдержавших гарантийных сроков службы;

— стоимость проездных билетов, талонов на все виды транспорта.

Увеличение товарооборота ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», имеет сезонный характер, что связано с наибольшей покупательской активностью в приобретении строительного оборудования в летние месяцы.

На рисунке — Соотношение спроса на группы товаров. Исходя из соотношения спроса на группы товаров, можно сделать вывод, что строительные материалы пользуются наибольшим спросом у потребителей в независимости от сезонности. Потребитель рассматривает магазин ЛЕРУА МЕРЛЕН, как наилучшего поставщика строительных материалов, с большим количеством товара и доступными ценами.

2.3 Формирование ассортимента и цен в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»

Определение ассортимента товаров в исследуемом предприятии тесно связано и можно сказать, что определено, спросом потребителей. А у потребителей спросом пользуются товары высокого качества по низким ценам с максимальным набором функций. Пожалуй, данным правилом руководствуется директор магазина, определяя заказ товаров. Также ассортимент товаров ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» зависит от сезонности своего уставного вида деятельности, поскольку потребительский спрос резко возрастает летом. Ассортимент товара также в период подготовки к летнему сезону вырастает в разы и снижается в период падения спроса. (В связи с отсутствием необходимости хранения большого ассортимента товаров на складах предприятия до открытия очередного сезона активных продаж). Уже неоднократно упоминалась политика предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» о мобильности закупок необходимых товаров, тем самым, даже недостающий в ассортименте товар, может быть заказан для конкретного потребителя, что, на мой взгляд, предполагает безграничный объём товаров данного магазина. Рассмотрим ассортимент товаров в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» по отдельным категориям. Стоит отметить, что данное соотношение товаров сохраняется и выдерживается предприятием на протяжении всего периоды работы. В сезонный период продаж изменяется только общее количество товаров. (Это значение избрано мною за 100%). Но само соотношение групп товаров не меняется, также могут меняться товары внутри самой категории, товары одной фирмы могут заказываться в меньшем количестве, чем ранее, но при этом, товары данной же категории, но иной фирмы должны быть поставлены в большем объеме, для сохранения всего количества и соотношения товаров по категориям.

Ценообразованием, как, пожалуй, и во всех предприятиях, занимается непосредственно директор ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», который руководствуется основными методами:

1) На основе затрат этот метод является одним из самых понятных и известных. В данном случае цена на товар устанавливается в зависимости от расходов на его производство, т.е. стоимость товара должна покрывать затраты на заказ, доставку, учет товара и при этом приносить организации определенную прибыль.

2) С оглядкой на конкурентов. В данном случае цена на товар устанавливается на основе цен конкурентов. Одним из самых популярных методов является установление средней цены по отрасли, когда вычисляется средняя цена на товар между самым дорогим и дешевым аналогами. Наконец, цену можно устанавливать и большую чем у конкурентов, и меньшую.

3) В целях позиционирования товара . В данном случае цена устанавливается так, чтобы подчеркнуть преимущества товара, его позиционирование. Например, если есть цель сделать товар дорогим и позиционировать его как роскошный продукт, то необходимо установить высокую цену. Если фирма наоборот хочет позиционировать продукт, как доступный – нужно установить максимально возможную низкую цену.

4) На основе спроса здесь все логично. Если спрос на продукт зашкаливает, то цену можно поднимать. Если спроса нет, то ее необходимо опускать. Естественно, заранее все это можно попробовать рассчитать при помощи маркетинговых исследований. Также существуют и другие методы, которые не являются столь популярными, как вышеуказанные, и редко используются в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН»: затратный метод; рыночный метод потребительской оценки; рыночный метод следования за лидером; аукционный метод; тендерный метод; параметрический метод; метод удельных показателей; метод структурной аналогии; агрегатный метод; балловый метод; метод корреляционно-регрессионного анализа.

С учетом вышеизложенных методов, проанализировав закупочные и продажные цены ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН», можно сделать вывод , что на предприятии размер торговых надбавок составляет минимум 15%, что в большей степени зависит от закупочной стоимости, затрат на транспортировку товара, его учет, хранение, на оплату труда работников предприятия, от размера поставленного строительного оборудования, с чем связана необходимость привлечения дополнительной техники для его погрузки, разгрузки и т.д., к тому же в процент надбавки включены различные государственные сборы и налоги, обслуживание торговой площади, прибыль предприятия. Конечно, указанная торговая надбавка является начальной, по словам директора предприятия, максимальная надбавка в магазине не превышает 100% от закупочной стоимости, предприятие старается всевозможными способами удерживать самые низкие цены среди конкурентов.

2.4 SWOT-анализ

Для того определить основные направления стратегии развития компании, выявить необходимые внутренние преобразования, а также потенциальные преимущества перед конкурентами, был проведён SWOT-анализ и перекрёстный SWOT-анализ.

Таблица 2.4. SWOT-анализ компании Leroy Merlin

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Известность компании на российском рынке 2. Большой опыт не только в Росии, но и зарубежом 3. Широкий ассортимент товаров 4. Большая рыночная доля 5. Собственная линейка продукции своего бренда 6. Налаженная система дистрибьюции 7. Сотрудничество как с зарубежными, так и с отечественными поставщиками 8. Развитая система обучения и подготовки кадров 9. Низкая ценовая политика 10. Сильная корпоративная культура, создание достойных условий труда 11. Хорошо развитая система маркетинговых коммуникаций	1. Недостаточное количество персонала 2. Несвоевременная служба доставки товара 2. Загруженность управляющего персонала 3. Цены на дополнительные услуги выше по сравнению с ценами конкурентов 4. Низкая дифференциация товарной продукции 5. Некоторые потребители с недоверием относятся к качеству продукции из-за политики низких цен
Возможности	Угрозы
1. Наличие новых привлекательных географических рынков для расширения сбыта 2. Увеличение продаж за счет крупного ввода жилых квартир 3. Востребованность рабочих мест за счет привлекательности бренда 4. Привлечение новых покупателей 5. Поиск поставщиков отечественной продукции	1. Усиление конкуренции со стороны других игроков рынка 2. Приход на рынок новых конкурентов 3. Неблагоприятная экономическая ситуация в стране 4. Убытки в погоне за снижением цен 5. Снижение покупательской способности 6. Рост закупочных цен

S+O

1. Наличие новых географических рынков открывает для компании новые перспективы. При этом налаженная система дистрибуции позволяет снизить риски входа на них.

2. Известность бренда компании является залогом для привлечения новых кадров и новых покупателей. Этому же способствует политика ценообразования.

3. Наличие собственных торговых марок, стоимость которых ниже других ассортиментных позиций, способствует увеличению спроса.

4. Большой ввод жилых квартир может стать стимулом для будущих продаж строительных материалов, за счет миссии «Сделать ремонт доступным каждому».

5. Хорошо развитая система маркетинговых коммуникаций позволит расширить клиентскую базу компании

S+T

1. Конкуренция со стороны других игроков рынка может быть снижена за счет широкого товарного ассортимента, предлагаемого по более низкой цене.

2. Убытки в погоне за снижением цен могут быть компенсированы благодаря большому спросу.

3. Последствия неблагоприятной экономической ситуации могут быть сглажены за счет приобретением потребителями товаров собственной марки бренда, которая стоит дешевле продукции от известных производителей.

4. Приход в отрасль новых фирм-конкурентов может быть осложнен самой крупной занимаемой долей рынка компании и широкой осведомленностью потребителей о бренде.

W+O

1. Уровень обслуживания клиентов может быть повышен благодаря принятию на работу большего числа работников торгового зала.

2. Найм новых кадров также будет способствовать снижению нагрузки управляющего персонала.

3. Привлечение новых покупателей может стать стимулом к увеличению числа торгового персонала.

W+T

1. Недостаточно высокий уровень сервиса может стать причиной для потери покупателей, которые предпочтут совершать покупку у другой компании.

2. В ситуации падения платежеспособного спроса, потребители могут предпочесть совершение покупки в розничных сетях с бесплатными сопутствующими услугами.

3. Загруженность управляющего персонала увеличится в случае появления на рынке новых игроков в связи с необходимостью мониторинга их цен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребительская ценность продукции исходит из преимуществ, получаемых покупателем от его приобретения и произведенных им затрат на его покупку. Удовлетворенность покупателя выражается в соответствии его основным характеристикам потребительской ценности товара. Из этого можно сделать вывод: если все характеристики не будут отвечать его ожиданиям, то он будет не удовлетворен, и наоборот. Главной целью любой торговой организации является удовлетворить покупателя, это заключается в соотношении цены и качества товара. В ходе написания дипломной работы была изучена и представлена общая характеристика ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН». Структура управления, методы привлечения покупателей, проведен их опрос и выявлены минусы в работе магазина, изучен ассортимент, цены и спрос. Была изучена основная деятельность магазина «ЛЕРУА МЕРЛЕН» и реализация широкого ассортимента товаров. ЛЕРУА МЕРЛЕН – международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. ЛЕРУА МЕРЛЕН помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни. Компания «ЛЕРУА МЕРЛЕН» занимает 4 место в мире на рынке строительных и отделочных материалов и является лидером этого рынка в России. В России на сегодняшний день работают 43 магазина ЛЕРУА МЕРЛЕН . Даже при наличии слабых сторон внутренней среды и угроз внешней, компания настроена позитивно. Строительство- это такая сфера деятельности, рентабельность которой составляет 25-35% даже при экономическом кризисе- довольно хороший показатель. Это говорит о том, что товары на строительство и обустройство жилья будут распродаваться. Клиенты стремятся в магазин с хорошим имиджем, высоким уровнем обслуживания и широким ассортиментом товара, а это как раз сильные стороны и возможности исследуемой организации, поэтому руководители и директор очень много усилий закладывают на развитие и продвижение своего продукта. Организация следует своей миссии, на основе стратегии лидерства по издержкам, стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами, помимо этого, расширяя ассортимент товара. Тем не менее, такие параметры как соотношение цена/качество, широкий выбор товара, экономия времени при покупке большого количества продукции составляют основу восприятия Leroy Merlin. О позитивных ассоциациях свидетельствует также занимаемая компанией доля рынка и демонстрируемый ежегодный рост увеличения объемов продаж.

Таким образом, узнаваемость торговой марки и ее дифференциация среди конкурентной среды является важным критерием жизнеспособности и долгосрочного существования компании на рынке.

Список использованной литературы

1) Акулич, И.Л., Герчиков, И.З. Современный маркетинг. — Мн.: Мисанта, 2001.
2) Бабук И.М.Технико-экономическое обоснование производства нового изделия — Мн., 1999
3) Бабук И.М., Гринцевич Л.В., Демидов В.И., Пыко В.Т.Экономика предприятия — Мн., 2002
4) Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. Томск, 2004.
5) Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план. Методика разработки. — М.: Ось-89, 2000.
6) Зигель Эрик С.. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2003.
7) Сафонов Н.А. Экономика организации (предприятия): учеб. для ср. спец. учеб. Заведений. — М.: Экономистъ, 2004 г.

Список интернет-источников

1. www.gks.ru (Государственный комитет РФ по статистике)
2. http://leroymerlin.ru (Официальный сайт гипермаркета Leroy Merlin)

---

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: 14 ВАРИАНТ.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Анализ резонансных случаев и деструктивных проявлений в образова, КЕЙС по ТВ прод. товаров.docx, 1. Инвентаризация в организациях социально-культурной сферы; 2.О, Теоретические основы товароведения.docx, Самостоятельная работа к теме 3.4.1. Организация различных форма, Автономная некоммерческая организация высшего образования.docx, Б-9 Экосистемная организация живой природы. Компоненты экосистем, тест Организация работы классного руководителя в условиях реализ, ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТАМОЖЕННОЙ, Тема 1.1. Организация РППС в младшем и среднем дошкольном возрас

---

Министерство науки И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» (УрГЭУ)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: Организация качества непродовольственных товаров на примере ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Колледж УрГЭУ	Студент
Специальность Коммерция (по отраслям)	Группа
Дата защиты: ________________	Руководитель
Оценка: ____________________

Екатеринбург

2022

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Один из важнейших показателей деятельности любого торгового предприятия – качество отпускаемой продукции. Качество товара – это совокупность потребительских свойств товара, которые обеспечивают его способность удовлетворять нынешние и будущие потребности в соответствии с его назначением.

На сегодняшний день промышленность увеличивает объем производства лаков и краски и улучшает их качество постоянно. Находятся всё новые виды сырья, применяется новые виды оборудования и технологические процессы. Научные открытия в большой степени влияют на разработку новых лакокрасочных товаров.

Качество продукции — один из основных факторов, способствующих росту реализации продукции и определяющих ее конкурентоспособность и предприятия. Однако повышение качества продукции, как правило, требует дополнительных затрат и увеличения себестоимости единицы продукции.

Развитие производства лакокрасочной продукции имеет большое значение как в любой отрасли, так и в быту человека. Диапазон потребления включает почти все отрасли жизни людей. Лаки и краски являются защитными покрытиями на нефтеперерабатывающих, машиностроительных предприятиях, коммунальных хозяйствах. Так же это самый лучший элемент дизайна и проектировки помещений и т.д.

Актуальность выбранной темы выпускной работы очевидна. Потребность людей и предприятий в лаках и степень удовлетворения зависят от качества продукции, зависящей от развития производства.

Объект исследования – Компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Предмет исследования – лакокрасочная продукция.

Цель исследования – управление ассортиментом, оценка качества и обеспечение потребителей лакокрасочной продукции.

Задачи выпускной квалификационной работы:

1. Рассмотреть рынок лаков и краски в России и в мире
2. Рассмотреть классификацию лакокрасочной продукции.
3. Рассмотреть факторы формирующие ассортимент и качество лакокрасочной продукции
4. Проанализировать основные экономические показатели деятельности исследуемого предприятия
5. Анализ ассортимента и качества продукции реализуемой ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»
6. Анализ культуры обслуживания на предприятии ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»
7. Анализ конкурентоспособности товаров организации по сравнению с товарами конкурентов

При написании работы использовалась учебная литература, ГОСТы, ОКП, ТН ВЭД ТС, Интернет-ресурсы, компьютерные программы Microsoft Office Word, Excel.