Директор по персоналу леруа мерлен россия

29 сентября 2020, 07:00


10688 просмотров

Пандемия продолжает демонстрировать, что даже мощным и ведущим на рынке ритейлерам надо уметь быстро меняться, перестраивая ключевые бизнес-процессы. О том, как компания продолжает работать с персоналом в условиях коронакризиса, рассказала директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия» Вера Бояркова в рамках Synergy HR Forum, который прошел на платформе Synergy.Online.

Одним из самых важных и успешных решений стал переход к работе в режиме «даркстор», когда магазин обслуживает клиентов с закрытым торговым залом. Мы сумели оперативно перестроиться, и важную роль в этом сыграла работа HR.

Большинству сотрудников магазинов в режиме «даркстор» пришлось пройти переквалификацию — переключиться с обычных задач к сбору и подготовке заказов, организации доставки и выдачи товаров. Сотрудники оперативно обучились и приобрели новые компетенции, что позволило магазинам успешно работать, а компании — сохранить рабочие места и сотрудников. Служба HR проделала большую работу, чтобы обеспечить переход к новому формату. С усилением роли продаж онлайн сотрудникам интернет-магазина также потребовались новые компетенции, и мы обеспечили их получение.

В тот же период продолжалась подготовка к открытию двух новых магазинов. Эти проекты приобрели новую специфику. В частности, мы не могли в обычном порядке провести имплантацию нового магазина и параллельно обучение для его сотрудников. Задачу удалось решить за счет онлайн-тренингов. Это дало возможность одновременно вести подготовку к открытию и обучение.

– Как сегодня работает персонал «Леруа Мерлен»? 

– Условия работы в магазинах пока не изменились, мы продолжаем соблюдать беспрецедентное количество профилактических мер — используем индивидуальные средства защиты и многое другое. Сотрудники центрального офиса постепенно возвращаются к стандартному режиму работы: около 30–40% сотрудников выходят на работу ежедневно (информация на 24.09. 2020 – примечание редактора). Переход к очной работе сопровождают повышенные меры безопасности: мы проводим тестирование по ускоренному графику, ежедневно контролируем температуру перед выходом на работу и выявляем признаки ОРВИ, отправляя сотрудников на больничный. При этом те, чья работа может быть успешно выполнена онлайн, остаются в этом формате.

– Продолжает ли компания поощрять сотрудников? 

– В период ограничений и после их отмены сотрудники продолжают получать премию за прогресс. Компания поощряет успешных сотрудников, несмотря на сложную экономическую обстановку.

Модель лидерства «Леруа Мерлен» сфокусирована на активной коммуникации между руководителем и командой, обязательной обратной связи от руководителя, на планах персонального развития, ориентированности на результат и других особенностях. 

В базовом обучении мы по-прежнему ориентируемся на достижение высоких личных результатов. Если говорить о новых тенденциях в обучении, сегодня мы усиливаем акцент на знании товара. И, конечно же, на развитии компетенций в области онлайн-продаж и обслуживания клиентов сегмента B2B.

– Известно, что в период пандемии наладить коммуникацию с персоналом помогли смартфоны, которыми «Леруа Мерлен» обеспечивает всех сотрудников компании. Какие из новых форматов коммуникаций с сотрудниками останутся после пандемии?

– В период ограничений практически вся работа офисных сотрудников была организована в формате видеоконференций. Этот опыт доказал свою успешность, и мы продолжим активно пользоваться преимуществами, которые предоставляют конференции и группы в мессенджерах.

В этом году мы также запустили корпоративную социальную сеть Workplace, и этот инструмент успешно показал себя в условиях удаленной работы. Платформа и интегрированные в нее инструменты коммуникации позволяют оперативно создавать рабочие группы по целым направлениям или по отдельным вопросам и успешно решать бизнес-задачи. Мы планируем увеличивать роль этих инструментов в работе.

– Как сейчас развивается компания? 

– Несмотря на ограничения и последовавшие за ними изменения на рынке, мы не меняли своих стратегических планов по открытию новых магазинов. Мы понимаем, что развитие экономической ситуации, возможно, приведет к необходимости вводить новые форматы магазинов в дополнение к существующим. Эта работа началась задолго до пандемии — у «Леруа Мерлен» есть магазины уменьшенного, городского формата. У нас есть специализированное предложение для профессионалов строительного рынка — cеть шоурумов и онлайн-магазин «МаксиПРО». Мы сохраняем акцент на расширении географии сети, открывая магазины в новых городах. В планах «Леруа Мерлен» оставаться лидером рынка DIY и сделать ремонт и обустройство во всех городах более доступными. Реализуя эти планы, мы начали активно расширяться около 4 лет назад и продолжаем эту работу сегодня.

– Что изменится в формате, бизнес-процессах, персонале новых магазинов в связи с новой экономической реальностью? 

– Трансформируя бизнес и смещая фокус в сторону онлайн-продаж и предложения готовых решений, мы пересматриваем должностные обязанности и компетенции. Изменения интересно изучать на примерах, и одним из них является новая для нас позиция кассира-консультанта. С ростом автоматизации кассового обслуживания мы получили возможность расширить компетенции кассиров, усилив акцент на консультировании клиентов, изучении их потребностей, индивидуальных особенностях проектов, с которыми они пришли к нам. Продавцы-консультанты также приобретают новые компетенции, в большей степени ориентированные на путь клиента и омниканальные продажи. Если говорить о сотрудниках офиса, мы трансформируем компетенции технических сотрудников. У нас создаются продуктовые команды, и новый профиль этих команд направлен в большей степени на продукт, чем на процесс.

В период ограничений доля онлайн-бизнеса в структуре наших продаж очень сильно возросла, но после физического открытия цифры вернулись к допандемийным показателям, и мы убедились, что наши клиенты приходят к нам не только за товаром, но и за эмоциями, вдохновением.

Мы поняли, что нашу бизнес-модель необходимо значительно автоматизировать и адаптировать, так как с одним и тем же количеством персонала мы не можем одновременно развивать онлайн- и офлайн-направления. То есть новые компетенции нужно развивать, не только обучая сотрудников, но и внедряя новые технологии. 

Еще одним важным выводом стало понимание роли бренда в выживании компании в трудных условиях. Мы получили возможность убедиться в этом на деле и поняли, как это работает. 

Третий вывод — компания и команда действительно способны сплотиться в сложный период. И, наконец, мы увидели, что в бизнес-модели есть достаточно много процессов, которые можно упростить, оптимизировать. К примеру, успех встреч в формате видеоконференций показал, что модель удаленной работы перспективна и ее можно развивать, экономя время.

Материал подготовлен Школой Бизнеса «Синергия» 

Леруа Мерлен — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. На протяжении последних 5 лет Leroy Merlin является компанией номер 1 на рынке DIY во Франции, Италии, Испании и Бразилии. В каждом магазине работает около 400 сотрудников. Средний возраст сотрудников Леруа Мерлен — 32 года. От 50 до 100 % руководителей отделов и директоров магазинов получили должность в результате продвижения внутри компании (процент колеблется в зависимости от страны).

Вера Бояркова, 34 года, директор по персоналу Леруа Мерлен Россия, окончила Военный Университет министерства обороны по специальности юрист со знанием французского языка. В компании Леруа Мерлен работает более 6 лет.

Для журнала «Управление персоналом» Вера Бояркова рассказала о специфике работы в ритейле и техниках мотивации персонала розничных сетей.

Так в чем же специфика работы в ритейле?

Ритейл динамично развивается в России. Это одна из самых привлекательных отраслей для инвестиций, в том числе иностранных. Если говорить о специфике – то она присутствует во всем: и в подборе персонала, и в управлении, а также в администрировании и обучении. Я хотела бы остановиться на специфике подбора персонала для работы в розничной сети.

Согласно данным официальной статистики в России довольно низкий уровень безработицы. Поэтому часто кандидаты сами выбирают компании, диктуют нам свои права и условия. Но зато этот фактор заставляет работодателя быть в тонусе, то есть постоянно отслеживать новые тенденции и предлагать новые решения, развивать новые методы подбора персонала. И если говорить о методах подбора сотрудников, то здесь, на мой взгляд, в первую очередь нужно ориентироваться на молодежь — на тех молодых людей, которые уже получили профильное образование и на студентов. Продуктивный метод – это работа с ВУЗами, с колледжами и даже со школами. Нужно предлагать учащимся возможность прохождения практики и стажировки, темы дипломных работ. Необходимо ломать стереотип, что работа в ритейле непривлекательна: молодым сотрудникам надо показывать, что торговля — это область, где, имея даже непрофильное образование, можно добиться профессионального и карьерного роста, причем намного быстрее, чем в других сферах бизнеса. Кроме того, ритейл — это область, в которой много вкладывается в обучение сотрудников. Современная молодежь ориентирована на рост – персональный, профессиональный, поэтому обучающие программы предприятия — один из факторов, делающих работу в розничной сети привлекательной для молодых сотрудников.

Какова сегодня и вчера текучка кадров в торговых сетях в Москве, в регионах?

Текучесть кадров в ритейле довольно высока. В Московском регионе она достигает 50-60 процентов, в регионах показатели ниже.
В нашей компании средняя текучка гораздо ниже среднерыночной, около 18%, но мы продолжаем работать над стабильностью персонала.

А сколько кандидатов у вас проходит собеседование на 1 позицию в среднем?

В среднем мы просматриваем 10 -12 кандидатов, чтобы найти одного.

Кто в принципе не подходит для ритейла?

Я убеждена в том, что нет «принципиально неподходящих или плохих кандидатов, есть кандидаты, которые не подходят для конкретных позиций. Тем не менее, в каждом человеке есть определенный талант, потенциал, который может принести благо компании. Мы ищем сотрудников, увлеченных коммерцией и любящих работать с людьми. Если у кандидата есть эти два основополагающих момента, мы готовы дальше разговаривать с ним и рассматриваем его, как претендента на работу в нашей компании.

А кто из топ-менеджеров не смог бы работать в ритейле?

Если руководитель чрезмерно авторитарен и категоричен, вряд ли он будет успешен в сфере розничной торговли, ведь важнейшая составляющая в ритейле – это работа с людьми.

Кого не стоит сильно удерживать в ритейле?

Я бы не стала удерживать тех, кто не хочет работать в торговле. Метод насильственного удержания не приводит к хорошему результату. Работа сотрудника, его желание работать именно в этой конкретной компании полностью зависит от работы руководителей, тех, кто управляет персоналом на местах. От того, какие посылы даёт руководство сотрудникам, как руководитель разговаривает с сотрудниками, готов ли руководитель выслушать сотрудника. В принципе, потребности нашего персонала не такие грандиозные, как может показаться на первый взгляд. Хорошее отношение руководителя играет основную роль в желании сотрудников работать вообще и качественно выполнять свою работу в частности.

Мотивация — это нематериальный фактор… или не совсем в ритейле?

Лично для меня мотивация – нематериальный фактор. Если сотрудник не заинтересован в своей работе, то вряд и его смогут мотивировать деньги. Сколько бы ему не платили, он не задержится надолго. Без искреннего интереса к работе он вполне может быть ориентирован на зарабатывание денег, но это значит, что он будет искать более высокооплачиваемое место и вряд ли надолго задержится в компании.

WallMart ранее мотивировал опционами и ростом курса акций. Ваши комментарии.

Опционы и акции — не просто красивые слова, для сотрудника это – возможность личного участия в управлении компанией. Работа каждого сотрудника влияет на благополучие компании, а благополучие компании – это рост курса акций. Когда компания разделяет заработанные средства с сотрудниками, а сотрудник видит в качестве результата рост акций, выражающийся в денежном эквиваленте, это делает сотрудника ещё более заинтересованным в процветании компании.

Какие технологии мотивации вы считаете устаревшими в розничной торговле?

Собственно, устаревшие и не подходят: жесткие прямые материальные мотивации. В ритейле очень важна командная работа. Но также здесь важно отношение каждого сотрудника к клиенту, в розничной торговле должны работать люди с убеждениями, здесьнеприемлема беспринципность.

Ну а теперь об эффективных технологиях мотивации..

В первую очередь это признание и причастность. Каждый сотрудник должен принимать участие в управлении компанией и чувствовать свою причастность к работе, к развитию, к жизни компании. Эффективна система опросов, при которой сотрудники имеют возможность высказать свои мнения и внести предложения по различным рабочим моментам, обращаясь таким образом к руководству. После рассмотрения руководством, эти мнения и предложения спускаются обратно к сотрудникам. Я считаю, этот момент не только демонстрирует признание сотрудника, но и позволяет каждому высказать свое мнение, свои предложения. Именно от сотрудников мы можем лучше узнать, как меняется рынок, как меняется наш покупатель. И в этом случае мы можем говорить и о вовлеченности сотрудника, и о его заинтересованности, что и является эффективной мотивацией. Здесь нужно сказать о нематериальных стимулах, таких как, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку или звание «лучший сотрудник», присваиваемое периодически по результатам выполненных работ. Как показывает практика, эти средства мотивации не менее эффективны, чем материальные вознаграждения.

В профессии hr я считаю важным уделять особенное внимание развитию таланта и потенциала сотрудников. Я убеждена, что профессиональный рост возможен исключительно через рост личностный и это серьезная ежедневная работа как сотрудника, так и руководителя.

Эльмира Парунова, elli-22@mail.ru

В честь профессионального праздника, Дня рекрутера, HR-директор компании «Леруа Мерлен Восток» Вера Бояркова поделилась с New Retail секретами эффективного подбора персонала и рассказала об уникальном проекте «Моя жизнь – моя компания», позволившем сплотить в едином порыве 11 тысяч сотрудников – от продавцов-консультантов до директоров Центрального офиса.

— Какой он – идеальный сотрудник «Леруа Мерлен»? 

— Этот вопрос всегда ставит меня в тупик, потому что все сотрудники разные и нарисовать идеальный портрет очень тяжело. Но, пожалуй, есть одна черта, которая свойственна тысячам наших идеальных сотрудников – все они очень любят свою профессию и любят людей. 

— Какая атмосфера царит у вас в компании, как вы ее создаете и как поддерживаете? 

— О нашей атмосфере рассказывать сложно, ее, наверное, легче прочувствовать. Я всегда подчеркиваю: все, что мы делаем внутри компании, мы делаем для наших сотрудников. И для этого мы, естественно, их спрашиваем, что именно они хотят получить и в каком виде. Именно эта постоянная связь – близкий менеджмент – позволяет нам выявить все потребности наших работников и создать нашу уникальную атмосферу. В целом, в «Леруа Мерлен» достаточно молодой персонал, однако мы никогда не забываем о сотрудниках, которые являются представителями старших поколений, и стремимся, чтобы наша корпоративная культура и социальная политика удовлетворяла и тех и других. Это первая, очень важная составляющая. 

Второе – комфортные условия труда. Мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя на работе как дома. Многим покажется, что это очень просто, но на самом деле – совсем нет. Ведь у каждого есть свои индивидуальные потребности. Мы стремимся услышать всех. 

— Кстати, мне очень нравится у вас, тут хорошо, действительно, как дома. 

— Да, и во многом это достигается именно близким менеджментом, определенной простотой в общении, которая принята в «Леруа Мерлен». Мы, например, все обращаемся друг к другу на «ты». 

— А что такое «близкий менеджмент»? 

— Если дать совсем краткую формулировку, то это хорошее знание своих коллег и умение коммуницировать и взаимодействовать с ними в партнерстве, а не в иерархии. Такой подход помогает в большей степени вовлекать сотрудников, сильнее их мотивировать и, самое главное, придает значение каждому человеку в компании и его вкладу в общую работу. 

— Расскажите подробнее о вашей корпоративной культуре. 

— Зачастую корпоративная культура в компаниях выстраивается так: собирается руководство, решает, какой хочет видеть компанию изнутри, и потом рассказывает своим сотрудникам, как они теперь будут жить. В «Леруа Мерлен» все было наоборот. 

Это наши сотрудники рассказывали нам, в какой компании они хотят работать, какую модель поведения хотят использовать и какие ценности мы все должны разделять. 

Вот первый ключевой момент в нашей корпоративной культуре – мы постоянно общаемся с друг другом, обсуждаем решения и вопросы, одним словом, даем обратную связь. Во многом благодаря именно этому процессу у нас комфортная и благоприятная атмосфера как в Центральном офисе, так и в магазинах. О большинстве наших сотрудников я с уверенностью могу сказать, что они действительно вовлечены, заинтересованы и мотивированы. 

Во-вторых, как я уже говорила, мы взаимодействуем в духе партисипативного менеджмента, в духе партнерства, и это очень эффективно выстраивает нашу коммуникацию. Каждый сотрудник «Леруа Мерлен» имеет право высказать свои пожелания, идеи и предложения не только своему подчиненному, но и старшему коллеге и, если необходимо, директору. Мы все взаимодействуем полностью вне иерархии. 

— То есть, в «Леруа Мерлен» любой сотрудник может запросто прийти к директору со своим вопросом? В некоторых компаниях попасть на прием к руководителю высшего звена почти невозможно. 

— В «Леруа Мерлен» двери кабинетов директоров всегда открыты, в буквальном смысле этих слов. Любой сотрудник всегда может прийти и поговорить, высказать свое мнение, выслушать мнение руководителя. 

— Многих ли сотрудников вы знаете лично, помните? 

— Сейчас в компании работает более 13 тысяч человек. Как HR-директор, я обязательно езжу по магазинам сама и общаюсь как с руководителями секторов и директорами, так и с линейным персоналом. Общение с продавцами очень важно для меня, поскольку я всегда могу сразу получить обратную связь, услышать мнение сотрудника напрямую, «без фильтра». 

— В некоторых компаниях руководство предпочитает публично разбирать огрехи своих сотрудников на общих собраниях. Некоторые, напротив, публично хвалят, а ругают только приватно. Вы каких взглядов придерживаетесь на этот счет? 

— Я считаю, что признавать успехи сотрудников нужно публично. Это не обязательно делать именно на официальных собраниях, можно похвалить человека и на неформальной вечеринке. К примеру, этот год, 2014, юбилейный для «Леруа Мерлен». Мы отмечаем 10 лет в России и, естественно, проходит большое количество внутренних мероприятий в магазинах и центральном офисе, где мы чествуем наших сотрудников, поздравляем и отмечаем лучших. 

Что касается каких-то ошибок, то, как правило, сотрудник о своих промахах в большинстве случаев прекрасно знает сам. Руководитель, естественно, индивидуально говорит об этом с подчиненным. У нас в корпоративной культуре есть очень серьезное понятие, как раз на этот счет – «дать право на ошибку». Мы даем возможность каждому сотруднику попробовать сделать что-то, чего он никогда не делал, претворить в жизнь какую-нибудь свою идею. Это как раз то, что помогает нашим работникам с большей смелостью реализовывать проекты. 

— И, может быть, открывать в себе новые таланты? 

— Да, открывать таланты, вносить креатив. Это позволяет не ограничивать человека в какой-то процедуре, позволяет ему выйти за рамки привычного. 

— Давайте поговорим про вашу кадровую службу. Как она устроена, что входит в ее работу? 

— Главный интерес нашей дирекции по персоналу состоит в региональных HR-специалистах, которые работают непосредственно с магазинами. Они активно продвигают нашу HR-стратегию и каждый день общаются с работниками. Это те люди, которые являются нашими операционными рекрутинговыми менеджерами, они постоянно находятся в магазине, на связи с сотрудниками. 

Также у нас есть функциональные руководители, которые помогают продвигать нашу стратегию. В нашем поле зрения – обычные вопросы администрирования, социальной политики, льгот. Серьезное внимание уделяется направлению обучения и развития компетенции. Также у нас есть достаточно мощное направление по коммуникациям, как внешним, так и внутренним. 

Наша компания старается быть открытой – именно поэтому, в частности, мы сейчас с вами разговариваем. Нам важно, чтобы внешние коммуникации транслировали нашу политику и наш имидж – и как работодателя, и как компании в целом. 

Отдельное направление – работа с экспатами. В «Леруа Мерлен» трудится большое количество иностранных сотрудников. Они помогают нам переносить на русскую почву международный опыт – это очень ценно. 

Еще одно важное направление – социально-трудовые отношения, охрана труда. 

— У вас есть профсоюз? 

— Нет. В каждом из наших магазинов и в Центральном офисе есть Комитет социального диалога, в который входят сотрудники разных департаментов. Именно они и являются нашим «внутренним рупором» и помогают поддерживать атмосферу диалога в компании. 

— Эти сотрудники, в комитете, назначаются сверху или избираются коллективом? 

— Избираются, конечно. Один раз в год. Настоящее голосование и обсуждение кандидатур. 

— Как вы продвигаете бренд «Леруа Мерлен» на рынке вакансий? Есть ли у вас карьерный сайт, публикуете ли вы предложения о работе в социальных сетях? 

— Да, помимо сайта компании у нас есть карьерный сайт: rabota.leroymerlin.ru. Он как раз и помогает нам создать наш имидж работодателя. На rabota.leroymerlin.ru мы рассказываем о карьерных возможностях, о нашей социальной политике и корпоративной культуре. Этот сайт рассчитан на внешнего кандидата, который может посмотреть видеоролики о той или иной профессии и понять, в чем заключается работа менеджера отдела, продавца-консультанта, кассира и т.д. Также на странице мы публикуем вакансии. 

А вообще, я убеждена в том, что лучший инструмент для создания и продвижения имиджа компании – это обратная связь ее сотрудников. 

— Отзывы? 

— Да. Вы приходите в наш магазин, видите наших сотрудников, общаетесь с ними и понимаете, какой у нас имидж. В том числе и как работодателя. 

И очень сильным посылом, трансляцией нашего имиджа является как раз то, как наш работник общается с покупателем. Его компетентность, то, что он говорит о компании, то, как он обслуживает клиента – все это и составляет наш имидж. 

— Какие каналы продвижения бренда вы считаете наиболее эффективными? 

— Это как раз наши сотрудники, которые рассказывают своим знакомым, друзьям и клиентам о «Леруа Мерлен». 

— Вы как-то стимулируете своих работников больше говорить о компании, привлекать в нее новых людей? 

— Да, у нас даже существует для этого специальная программа — «Приведи друга». И она очень хорошо работает. Именно высокая вовлеченность дает такие хорошие результаты. 

— С помощью каких инструментов, кроме этой программы, вы находите и привлекаете новых сотрудников? 

— Мы активно ищем сами, используем все источники подбора. Как я уже говорила, наш кандидат – это наш клиент, поэтому каждый потенциальный сотрудник может заполнить анкету соискателя и даже пройти собеседование непосредственно в магазине. 

Мы используем социальную сеть LinkedIn, которая сейчас становится все более эффективной. Не забываем о HeadHunter и Job.ru – это те источники, которые уже давно используются, но, тем не менее, продолжают хорошо работать. Плюс ко всему, когда мы проводим массовый подбор в каком-нибудь городе, мы даем рекламу на радио, по телевидению и на улицах, чтобы привлечь кандидатов. 

— Публикуете ли вы вакансии в других социальных сетях? 

— Да, у нас есть публичные группы на «Одноклассниках», в «Вконтакте», на Facebook. 

— В «Леруа Мерлен» пользуются услугами внешних рекрутеров? 

— Пользуются. В основном, на редкие профили и редкие позиции, а также на высокий потенциал. 

— «Редкие позиции» – это какие? 

— Например, менеджеры интернет-проектов со специальным опытом, маркетологи узкой специализации. Либо кандидаты на высокую должность – руководителя или директора какой-нибудь службы. Но такое бывает нечасто, потому что у нас в компании работает внутреннее продвижение и 90% наших сотрудников выросли «изнутри». Это – еще одна особенность «Леруа Мерлен», за которой стоит большая корпоративная и менеджерская работа. 

— То есть у вас в компании можно сделать карьеру с нуля? Условно говоря, прийти работать кладовщиком и вырасти до директора? Были ли такие случаи? 

— Конечно, у нас таких примеров множество. О таких людях мы много рассказываем нашему персоналу в магазинах – мотивируем, показываем, что это возможно. Вот недавно рассказывали о директоре магазина, который несколько лет назад пришел работать продавцом-консультантом. В «Леруа Мерлен» очень большое количество продвижений на позиции руководителей секторов, менеджеров отделов. 

Наша цель – чтобы вчерашние продавцы завтра стали управленцами. Именно поэтому мы ориентированы на работу с молодыми талантами, выпускниками вузов и колледжей. Мы стремимся провоцировать наших сотрудников на развитие и способствуем их быстрейшему карьерному росту. 

— Перед этим вы упоминали, что в «Леруа Мерлен» уделяется большое внимание развитию компетенции и обучению. Раз уж мы заговорили о выпускниках вузов и колледжей, расскажите об этом подробнее. 

— Когда к нам приходит новый сотрудник, мы, прежде всего, помогаем ему пройти интеграцию и адаптироваться в компании. Он получает в сопровождение руководителя сектора и индивидуального наставника. Интеграция проходит в течение трех месяцев. А потом сотрудник переходит на следующий этап и становится более автономным. Раз в год у нас проводится оценочная беседа – оцениваем достижения, прогресс. 

— Ее проходит каждый сотрудник? 

— Да, каждый сотрудник проходит ее со своим руководителем. В результате он либо может быть повышен в должности, либо ему может быть повышена компетенция, а значит, заработная плата. У нас есть определенные грейды компетенции, которые позволяют сотруднику активно расти по горизонтали. Мы много говорим о вертикальном росте, потому что динамично развиваемся, но нам также важны сотрудники, которые будут расти как эксперты. У каждого сотрудника в «Леруа Мерлен» есть план индивидуального развития, который позволяет ему иметь определенное видение своего будущего. 

— Для этого плана существует какой-то шаблон? 

— Да, для этого мы специально разработали документ. Он позволяет выстроить перспективы как для сотрудника, который будет развиваться по горизонтали, так и для сотрудника, который заинтересован в вертикальном росте. И тот сотрудник, который растет по горизонтали, сам участвует в написании своего плана индивидуального развития. Он подает предложения своему руководителю, руководитель их рассматривает, дает обратную связь, и сотрудник двигается согласно плану. 

То же самое касается наших потенциальных сотрудников. Каждому мы предлагаем выстроить свой индивидуальный план развития. Развитие – это двусторонний процесс, в который должны быть вовлечены и сотрудник и руководитель. При этом вовлеченность самого сотрудника должна быть еще большей, чем руководителя. 

— С помощью каких инструментов вы делаете так, чтобы сотрудники оставались в компании? 

— Для меня лучший инструмент – это признание и, опять же, вовлеченность наших сотрудников. Вовлеченность – очень емкий инструмент, он состоит из многих понятий. Это такой комплекс действий, особенно менеджерских действий, который говорит работнику: да, ты нам нужен, да, мы признаем твои компетенции, мы признаем твой вклад и очень высоко ценим твою работу. 

И именно этот момент признания со стороны руководителя очень серьезно сказывается на нашей стабильности. Она, кстати, сейчас в «Леруа Мерлен» достаточно высокая — 81%, а текучка составляет 19%. Нам, конечно, еще есть к чему стремиться. 

— Как вы поощряете ваших сотрудников? И есть ли в «Леруа Мерлен» система штрафов? 

— У нас есть система премирования. Системы штрафов нет. Я считаю, что это неэффективный инструмент. Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха. А система премирования у нас есть, и она очень развита. Есть коллективная премия, которая зависит непосредственно от финансовых результатов магазина, а также есть премия на уровне компании. 

Все сотрудники в «Леруа Мерлен», начиная с 2014 года, имеют право стать акционерами компании. И уже 85% нашего персонала, включая линейные позиции, являются акционерами. 

— Магазины «Леруа Мерлен» есть в разных регионах страны. Очевидно, что эффективное сотрудничество людей из этих регионов получается в том случае, когда они осуществляют какие-то совместные проекты. Как внутри компании устанавливаются «кросс-территориальные» связи? 

— У нас проводятся так называемые «синергии» – когда мы собираем всех руководителей по направлениям. Например, мы собираем региональных руководителей секторов логистики или региональных HR-менеджеров. В год мы проводим довольно много таких «синергий». Также ежегодно проходит несколько собраний на национальном уровне — руководители секторов общаются с руководителями других направлений, например, логисты общаются с закупщиками. 

Кроме всего этого, в «Леруа Мерлен» в январе 2013 года был запущен глобальный проект «Моя жизнь – моя компания», над которым вместе работали и продолжают работать 100% наших сотрудников. Именно с помощью этого проекта нам удалось вырастить корпоративную культуру изнутри. 

«Моя жизнь – моя компания» не только HR-проект – это проект развития и модернизации всей компании «Леруа Мерлен». У него нет аналогов в России. 

— Как к вам пришла идея запустить его? 

— При таком активном развитии определилась необходимость прогнозирования и выстраивания нашего будущего. Когда мы осознали, что ежегодно «Леруа Мерлен» будет интегрировать от пяти до восьми тысяч сотрудников, то поняли, что нам очень важно не потерять нашу корпоративную культуру, сохранить наш стиль, нашу уникальность. И мы решили вовлечь всех сотрудников в этот процесс. 

Для начала мы спросили их, что для них ценно в жизни и работе, а также попросили сформулировать видение компании сегодня и в будущем. Этот опрос и стал первым этапом проекта «Моя жизнь – моя компания». 

— Что вас на это вдохновило? 

— Нас вдохновило то, что мы собираемся открывать по 20 магазинов в год. И нам нужно к этому подготовиться. Тогда мы задали себе вопрос – а как нам сохранить наш стиль? И еще один вопрос – а как сотрудники понимают наши общие ценности? Ведь такие понятия, например, как «щедрость» и «честность», разные сотрудники могут понимать по-разному. 

Второй этап проекта – масштабные онлайн-дискуссии среди наших сотрудников – помог сформулировать новые ценности компании. Кроме того, сотрудники выдвинули много предложений по развитию новой корпоративной культуры. 

Ценности «Леруа Мерлен» 

— Что происходило потом? Как вы внедряли эти новые ценности? 

— Затем был третий этап – работа в так называемых «Домах творчества». Сотрудники каждого магазина и представители рабочей группы собирались вместе и размышляли о том, как улучшить компанию и претворить множество предложенных идей в жизнь, как сделать их частью повседневного рабочего процесса. В результате, мы выделили несколько основных направлений работы – как на уровне магазинов, так и на национальном уровне. Мы выстроили 12 проектов по развитию компании. Они будут осуществлены в течение следующих пяти лет. Также мы составили план работы сотрудников магазинов на ближайшие три года. В данный момент проект находится в стадии реализации. 

— Он уже принес какие-нибудь практические результаты? 

— Дело в том, что корпоративную культуру, в принципе, тяжело измерить. Она выражается в каждодневных действиях. Можно скопировать любую технологию, любую методику. Но скопировать манеру поведения и чужие внутренние установки нельзя. Людей невозможно скопировать. И вот как раз в этом, на мой взгляд, и заключается наше главное отличие от конкурентов. 

Именно наш персонал обеспечивает «Леруа Мерлен» уникальность на рынке. Когда мы начали третий этап – работу в «Домах творчества» – многим сотрудникам было непросто свыкнуться с новой формулировкой наших ценностей, понять и принять их актуальность. В особенности было трудно тем, кто работает в компании давно и принимал участие в первоначальной формулировке ценностей еще в 2007 году. Но противоречия были сняты благодаря четкому пониманию того, что все новые определения и понятия, с которыми нам теперь предстоит работать – это мнение 100% сотрудников «Леруа Мерлен». 

Именно за счет открытого обсуждения будущего компании на всех уровнях мы достигли главного результата проекта «Моя жизнь – моя компания» – сплочения коллектива, повышения мотивации и эффективности. 

Я, вообще, по большому счету, могу его запатентовать – это настоящая находка для HR-сообщества. 

Беседовала Анна Петрошай

Вера Бояркова, директор по персоналу «Леруа Мерлен», рассказала, как забота о сотрудниках в сложной эпидемиологической ситуации повысила их лояльность к работодателю.

Сегодня тема трансформации бизнеса стала не просто острой, но жизненно необходимой. Как долго продлится нынешний период и как долго мы сможем продержаться как бизнес, сказать сложно. Но мы точно знаем, что для своих клиентов и для своих сотрудников мы должны создать условия стабильности. Потому что в любой кризис резкие изменения очень серьезно влияют на психологическую атмосферу, на моральное состояние людей. Наша задача сейчас максимально стабилизировать ситуацию и показать нашу устойчивость. Именно так наши сотрудники понимают, что компания не только в хорошие времена проявляет себя заботливым работодателем, но и когда наступает кризис. И это касается здоровья наших работников.

Во-первых, исходя из посыла, что здоровье сотрудников для нас важно, мы предложили тем из них, кто, например, боится приходить на работу, кто по тем или иным причинам не может приезжать в этот период на работу, оставаться дома, и при этом мы оплачиваем им этот период. Вариантов несколько, в том числе и по больничному листу.

Во-вторых, мы защищаем тех, кто по-прежнему остается на своих рабочих местах. Мы закупили 20 млн масок, нам из Китая каждую неделю доставляют 2 млн масок. Это не может не радовать наш персонал, потому что у них есть возможность менять маски часто, у нас есть гели для рук, есть перчатки, очки, есть костюмы. Такое обеспечение всем необходимым сыграло положительную роль в отношениях с работниками. Люди это оценили, потому что понимание серьезности болезни и необходимости себя защищать пришло быстро.

В-третьих, в первую неделю мы поддержали сотрудников финансово, оплатив их труд в двойном размере. Сейчас, начиная со второй недели так называемой самоизоляции, мы приняли решение добавить к зарплате еще 30% для того, чтобы и мотивировать, и поддержать тех, кто продолжает работать в сложных эпидемиологических условиях.

Весь этот комплекс мероприятий был очень позитивно воспринят всеми, кто работает в компании, и сейчас у нас уровень вовлеченности на необыкновенно высоком уровне.

Кроме того, нам пришлось быстро перестроиться на удаленную работу. Сейчас в таком режиме работает 99% офиса. Конечно, с точки зрения управления поддержать прежний уровень коллективной динамики не так легко, но тем не менее мы адаптируемся и хотим измерить уровень вовлеченности и эффективности работы на удаленке. Это позволит нам в дальнейшем развивать эту тему и, возможно, управлять компанией по-другому.

Из выступления на вебинаре hh.ru «Пульс рынка труда Санкт-Петербурга и регионов Северо-Запада»

О спикере

Окончила Военный университет Министерства обороны по специальности юрист, но большую часть жизни работает с персоналом – до компании Леруа Мерлен 6 лет была руководителем службы персонала в крупном банке.

Карьера в Леруа Мерлен началась в 2006 году с приходом на должность руководителя службы персонала в магазине Леруа Мерлен Мытищи, после руководила региональными проектами по персоналу в регионе Север-Сибирь. С 2011 года является Директором по персоналу компании.

«Мне как HR-директору очень важно, чтобы сотрудники имели возможность высказываться, чтобы была связь между всеми – от продавца-консультанта до директора компании. И нам удается сделать это в Леруа Мерлен благодаря близкому менеджменту, комфортным условиям труда, мотивации всех сотрудников».

Очень приятно, что Вы смогли найти несколько минут на это обращение. Мы подготовили его специально для Вас. Вместо того, чтобы отправить его по почте или тезисно пересказать по телефону, мы решили поступить иначе. Поэтому сейчас Вы видите это обращение на нашем сайте, в виде открытого письма, написанного с глубоким уважением к Вам как профессионалу в кадровой сфере.

С какой целью мы избрали именно такой способ связи? Конечно, во многом за тем, чтобы обратить на себя Ваше внимание. Была и ещё одна причина, о которой мы обязательно скажем ниже. А в данный момент очень хотелось бы перейти к самой сути вопроса, который мы считаем крайне важным обсудить.

Вера, скоро Вы отпразднуете пять лет своей работы в «Леруа Мерлен Россия» в должности директора по персоналу. Заранее поздравляем Вас с этим!

Sincères félicitations! Важно отметить, что свою карьеру в компании Вы начали с работы в кадровом отделе одного из её магазинов. Другими словами, Вы досконально знаете, как выстраивается корпоративная HR-политика на самых разных уровнях, причём на собственном опыте.

Учитывая то, что в «Леруа Мерлен Россия» работает более 14 тысяч сотрудников, а в каждом из магазинов – около 400 сотрудников, можно представить себе, насколько хорошо Вам знакома потребность в массовом наборе персонала. Вы знаете, что одним из популярных среди кадровиков и проверенных временем способов поиска линейного персонала является подача бегущей строки на телевидении. Многие вакансии закрываются другими способами, но линейный персонал, особенно если поджимают сроки, традиционно ищут с помощью «бегушки».

При этом крупные компании, подобные Вашей, в случае ощутимого «кадрового голода» часто подают бегущую строку в нужных им городах через агентства. В этом и заключается подвох. Многие агентства берут за свои посреднические услуги в данном вопросе солидные суммы. Таким образом, к исходной стоимости эфира местных вещателей добавляется еще столько же, а иногда и два раза по «столько же». Прямой работодатель в итоге выбрасывает огромные деньги впустую, хотя мог бы использовать их для решения других кадровых задач.

Вера, мы считаем такую ситуацию на рынке нездоровой. Однако у нас есть для Вас приятная новость. Выход из ситуации уже существует, причём с 2014 года. Просто не все крупные работодатели о нём знают.

Мы говорим о революционном онлайн-сервисе Telebegun.Ru, который позволяет кадровику в режиме онлайн подавать вакансии в формате бегущей строки (или экранной заставки) на телевидении любых интересующих его городов России. По оперативности и удобству сотрудничества Telebegun.Ru многократно превосходит любое агентство. И, представьте себе, не берёт ни копейки за свои услуги. Пользователь сервиса платит только за сам телеэфир, причём по официальным тарифам местных вещателей.

Вера Бояркова, представляем Вам основные выгоды для «Леруа Мерлен»

• Зайдя на Telebegun.Ru, Вы моментально получаете доступ к предложениям более 1600 местных телеканалов, вещающих в крупных и малых городах России, от Калининграда до Владивостока.
• Принцип онлайн-заказа на Telebegun.Ru так прост, что с ним справится даже ребёнок. Нужно ввести текст вакансии, выбрать интересующие города и каналы, настроить желаемый период трансляции объявления. За три минуты всё готово. А потом заказ можно оплатить прямо на сервисе, по счёту или через электронные платёжные системы.
• Telebegun.Ru – это бегущая строка по тарифам местных каналов. Плата за услуги сервиса отсутствует.
• Регистрация в системе Telebegun.Ru также бесплатна. Ещё раз представьте: за 0 руб. 00 копеек сервис обеспечивает Вам связь с местными каналами, хранит бухгалтерские документы по заказам, позволяет планировать рекрутинговые кампании в 10-ти, 20-ти и более городах, настраивая существенные для работодателя параметры, и многое другое. Где подвох? Его нет. Telebegun.Ru не берёт денег с работодателя, потому что существует за счёт местных каналов. Именно они оплачивают работу сервиса по удержанию клиентов.
• Среди пользователей Telebegun.Ru – представители как малого, так и крупного бизнеса. Всем одинаково удобно. Для сервиса нет отличий между заказом на 500 руб. и 100 000 руб. Любой заказ делается быстро и просто – был бы под рукой ноутбук или планшет.

Как юрист по образованию и выпускник военного ВУЗа, для анализа ситуации Вы, безусловно, привыкли опираться на факты, а не на эмоции. Мы понимаем это, поэтому предлагаем не ограничиваться приведённой выше информацией. Попросите любого Вашего сотрудника присмотреться к сервису Telebegun.Ru: к его ценовой политике, эргономичности и т.п. Предположим, ранее Вы несколько раз подавали бегущие строки на региональном ТВ через агентства. Почему бы не сравнить их цены с тарифами Telebegun.Ru? Это будет очень интересный опыт!

Предлагаем провести сравнительный анализ прямо сейчас. Воспользуйтесь этой онлайн-формой ►.

Вера, мы допускаем, что подача вакансий бегущей строкой – не самое главное направление в кадровой политике «Леруа Мерлен Россия». Важно то, что помогая своим сотрудникам находить самые эффективные решения даже в малом, Вы актуализируете те ценности, которые неоднократно называли важнейшими в своих интервью: заинтересованность, причастность и вовлечённость каждого в дела компании.

Самое время рассказать, почему мы выбрали для связи с Вами жанр такого вот доверительного письма. Причина – на поверхности. Разве легко сегодня достучаться, пусть даже с интересным предложением, до топ-менеджера крупной компании? Разве легко преодолеть сложившиеся схемы в мышлении персонала, оберегающего своего босса от назойливых «продажников»?

Мы не против схем и шаблонов. При организации базовых процессов в любой компании они даже необходимы. Мы не критикуем сотрудников. Иногда их мотивация уберечь руководство от информационного шума в высшей степени благородна. Мы лишь хотим сказать, что иногда схемы и шаблоны закрывают компании путь к новым возможностям. Поэтому есть случаи, когда от них необходимо отказываться. А побудить персонал к эксперименту (не рискованному, а сознательному и продуманному), может только HR-директор, который заботится о конкурентоспособности своей компании и верит в её развитие.

Вера, будем рады увидеть «Леруа Мерлен Россия» среди пользователей Telebegun.Ru!

P.S. Стандартная схема взаимодействия с нашим сервисом предполагает утверждение пользователем договора-оферты. Однако некоторые крупные компании предпочитают подписывать свою форму договора. Заранее признаёмся – мы совершенно не против! Никакие бюрократические процедуры не могут стать препятствием Telebegun.Ru для нашего сближения с клиентами

Вера Бояркова, теперь Вы можете:

© CCI France Russie, 2018. Все права защищены. Воспроизведение материалов данного сайта без разрешения правообладателя запрещено. Пользовательское соглашение.

Директор по персоналу «Леруа Мерлен»: «Сибирь очень привлекательна для нас»

Вера Бояркова рассказала Amic.ru о том, кто работает во втором магазине в Барнауле

28 марта 2017, 06:26, ИА Амител

Фото: new-retail.ru

Второй гипермаркет сети «Леруа Мерлен» заработал в Барнауле 22 марта. Площадь магазина составила около 10 тысяч квадратных метров, а работают в нем 170 человек. Журналист Amic.ru пообщался с директором по персоналу «Леруа Мерлен» в России Верой Боярковой по поводу того, как и кого искали на работу в Барнауле, а также о планах по открытию магазинов в других городах страны.

— Как вам удается поддерживать дружескую атмосферу в команде?

— У нас над подбором персонала работают квалифицированные люди. Мы стараемся подбирать в команду тех людей, которые разделяют наши ценности, любят мыслить коллективным умом, а также поддерживать друг друга в работе.

— Какой конкурс был во второй магазин в Барнауле?

— В среднем из десяти кандидатов на место мы традиционно выбираем одного человека. На момент подбора у нас уже был открыт один гипермаркет в Барнауле. Именно на его базе была проведена рекламная кампания. Честно говоря, для меня лучшая реклама — сотрудник, который рассказывает как ему хорошо и комфортно работается. К нам приходит много людей, которых привели в компанию наши сотрудники. Это люди, которые любят и умеют работать с клиентом. Я уверена, что у нас команда создана из мотивированных и увлеченных людей.

— Как должно выглядеть резюме человека, который хочет работать у вас?

— Я  принципиально не читаю никогда резюме. Предлагаю коллегам применять тоже такую практику. Важно смотреть на личность, а не на резюме. Прежде всего, мы смотрим на качества человека, его способности, его желание работать именно у нас.  Исходя из этих критериев мы и принимаем его в команду. У нас работают люди, которые любят и уважают окружающих.

— Во второй гипермаркет в Барнауле перешла часть работников из первого «Леруа Мерлен» на Павловском тракте?

—  Да, все, кто хотел перейти в новую команду и разделить с ней уже свой опыт. Это тоже ответственная миссия. Конечно, были и те, кто перешел на работу в новый магазин по территориальному принципу. Мы также  обращали внимание на этот фактор, чтобы человеку не нужно было ехать на работу в другой конец города.

— Влияет ли экономика региона на уровень заработной платы в вашей компании? Сколько получают сотрудники магазина в Барнауле?

— У нас есть определенные сетки по зарплате.  По каждому городу мы проводим исследования рынка труда, основанные на нескольких показателях. Это не только конкурентные предложения по зарплате, но и уровень жизни и покупательной способности. Вначале сотрудники нашей компании получают зарплату среднюю по рынку, например,  Алтайского края. Дальше существуют механизмы для стимулирования работников. Раз в год мы подводим итоги по каждому сотруднику и повышаем как заработную плату, так и в должности.  Кроме того, раз в год мы делаем повышение заработной платы на уровень инфляции в России. В 2016 году это было 5%, а в 2015 году — 10%.

—  На руководящие должности привлекаете опытные кадры из других регионов страны или находите из числа местных работников?

— У нас мобильные сотрудники. Директора магазинов традиционно приезжают из других городов страны. Например, директор первого «Леруа Мерлен» Владимир в Барнауле приехал из Санкт-Петербурга. Мы стараемся находить замену на местах, но для этого необходимо время. Порой на это уходит несколько лет, поэтому мы приглашаем опытных людей из городов, где гипермаркеты «Леруа Мерлен» работают уже давно. Именно такие сотрудники строят компанию, передавая свои знания из города в город.

— Насколько привлекателен для компании рынок регионов Сибири?

— Очень привлекателен.  Это часть страны, которая с точки  зрения ритейла, не так развита, как Центральная. Есть колоссальный потенциал, резерв по покупательской способности. Наши клиенты ждут от нас новых магазинов. Ведь формат нашего магазина уникален – «все под одной крышей» — ассортимент строительных и отделочных материалов для дома и дачи по приемлемым ценам.  Наша лидерская позиция в Сибири уже неопровержима и мы собираемся идти дальше: скоро запланировано открытие магазина в Иркутске, также мы смотрим в сторону и Дальнего Востока. Я думаю, что мы становимся все популярнее в восточной части России. Мы отрываемся  не только в  городах-миллионниках, но нам интересны и города, с населением 400-600 тысяч человек. До конца года мы планируем открыть 17 новых гипермаркетов по всей стране. Это около 6000 новых рабочих мест.

— В Бийске не планируете открывать магазин?

— Пока не планируем, продолжаем исследовать рынок.