Кадровая политика леруа мерлен

Управление кадрами в такой крупной компании-ритейлере, как «Леруа Мерлен» невозможно без современной и эффективной системы автоматизации HR-процессов. О проекте внедрения такой системы в компании и о его результатах  рассказывает Елена Ивашкевич, директор по администрированию персонала, оплате труда, компенсациям и льготам «Леруа Мерлен».

— Елена, расскажите, по какому принципу вы выбирали систему автоматизации для огромной сети?

— Когда в 2005 году компания всерьез задумалась об автоматизации кадровых процессов, мы провели тендер, изучив разные предложения. Помимо функциональности и стоимостных характеристик, оценивали решения с точки зрения сопровождения и поддержки законодательных обновлений, потому что прекрасно знали, как часто у нас в стране меняется отчетность.
Законодательство
в меньшей степени, а отчетность и формы — это ежегодно. Настраивать каждый раз систему в ручном режиме с учетом постоянных изменений очень трудозатратно. Исходя из этих соображений, мы выбрали решение БОСС-Кадровик. Сейчас эта задача полностью решается для нас силами вендора: мы просто ставим присылаемые обновления, тестируем и продолжаем рассчитывать зарплату, подготавливать и сдавать отчетность.

До внедрения системы мы собирали данные из обычных офисных приложений Word и Excel. Всю эту разнородную информацию специалисты компании-разработчика собрали воедино, систематизировали и интегрировали в систему. На протяжении некоторого времени мы продолжали вручную подправлять данные, доделывали, смотрели, и у нас сформировалась маленькая база. А дальше, с 2006 года, магазины начали самостоятельно работать в системе, вводить в нее информацию о своих сотрудниках и формировать необходимые кадровые отчеты.

Вначале мы считали зарплату и в системе, и параллельно продолжали расчет силами аутсорсинга. А потом сравнивали два результата и анализировали ошибки. Результаты показали, что ошибки в основном были на стороне аутсорсера, БОСС-Кадровик считал правильно. И уже отчетность за 2006 год мы сдавали по данным, которые получали из системы.

— Сложно ли было интегрировать систему в процесcы компании?

— Достаточно легко. У нас бухгалтерский учёт идёт в сторонней программе, и данные в кадровую систему мы передаем в считанные секунды, для этого есть все настройки. То же самое по внутреннему порталу и другим нашим системам — всю информацию по сотрудникам мы также передаем из кадровой системы и забираем обратно с дополнениями.

— Сейчас многие крупные ритейлеры пытаются автоматизировать процесс рекрутинга. Что вы делаете в этом направлении?

— Мы доработали систему автоматизации, сделав модуль для рекрутинга на основе базового модуля «Управление кадровыми процессами», но тиражный функционал был доработан для собственных процессов найма персонала. Модуль для рекрутеров – это очень полезная доработка. Туда вводится информация о тех соискателях, которые пришли к нам на собеседование. По итогам интервью добавляются результаты собеседования, и они доступны на просмотр по всей России. К примеру, если кандидат проходил собеседование в одном магазине, а потом, несмотря на отказ, снова пришел попытать счастья в другой «Леруа Мерлен», даже в другом городе, то раньше его могли бы спокойно принять на работу, поскольку информация не передавалась. А сейчас в модуль вносятся комментарии, и рекрутер на новом месте видит результаты всех визитов наших кандидатов. Этим инструментом пользуются 80 рекрутеров по всей России, они видят отметки и комментарии друг друга. Это наша собственная разработка на базе БОСС-Кадровика, для которой мы писали ТЗ и принимали готовый продукт.

— Какие еще процессы вам нужно было автоматизировать?

— Не могу не упомянуть про автоматизацию централизованной обработки приказов и дополнительных соглашений. Если раньше мы заходили в запись по каждому сотруднику, формировали документ и отправляли его на печать, то сейчас по единой кнопке происходит распечатка на всех сотрудников магазина сразу в разбивке с возможностью выбора: в алфавитном порядке или по отделам.

Плюс ко всему, мы продвинулись еще дальше: для того, чтобы больничные листы не заполнять вручную, наши ИТ-специалисты нам настроили автозаполнение, подобрали все нужные параметры, чтобы информация попадала в нужные клеточки больничного листа. И для печати у нас настроен отдельный принтер под специальную плотность бумаги для автоматического заполнения больничных листов. Это позволило освободить HR-специалистов и специалистов по оплате труда от рутинной ручной работы. Сейчас они вставляют в принтер пачку больничных листов и на выходе получают заполненные бланки.

Точно так же у нас с командировками. Если раньше их вбивали вручную, а у нас огромное количество командировок, то сейчас сотрудник сам в своем «Личном кабинете» заводит командировку и информация сразу попадает в систему. БОСС-Кадровик автоматически рассылает расчетные листы и уведомления о начале отпуска на электронную почту сотрудников.

— «Леруа Мерлен» в разных рейтингах фигурирует как лучший работодатель, который умеет мотивировать сотрудников и достаточно гибко подходит к условиям работы. Это как-то отражено в системе автоматизации?

— Да. Например, у нас автоматизирован расчёт задолженности по выходным. В компании мы применяем суммированный учет рабочего времени с периодом в один год. Сотрудники наших магазинов работают по сменам, и нет цикличных графиков — они все больше индивидуальные и зависят от пожеланий работников. К тому же сотрудники часто меняются сменами. В производственном календаре есть своя норма выходных дней за текущий период. Но на практике у нас выходные накапливались, и мы сделали расчет задолженностей по выходным: в конце года всем сотрудникам мы выплачиваем эти деньги как за дополнительные рабочие смены. Так же в течение года мы можем мониторить долги по выходным и даже считать примерные суммы доплат, чтобы управлять бюджетом.

В конце каждого месяца система сама проверяет табели учета рабочего времени на соответствие требованиям законодательства, сверяет данные табеля с данными из модуля «Учет кадров», где ведутся неявки (отпуска, больничные) и выдает расхождения (если они имеются). Тем самым предотвращая ввод некорректной информации, что могло бы повлечь за собой неправильный расчет заработной платы. Автоматически проходит перевод всех этих данных в тот формат, который законодательно нужен, и на его основе идет правильный расчет зарплаты.

— А расчет зарплаты идет по единым стандартам для всех, независимо от региона?

— Не только, здесь есть ряд интересных деталей. Например, у нас есть районы, где существуют дополнительные дни отдыха, сокращенные смены, районные коэффициенты, северные надбавки и пр. Так же мы ведем производственный календарь не только федеральный, но и региональный, как, например, у нас в Казани, Пензе, Уфе и Саратове. И, соответственно, при расчете зарплаты БОСС-Кадровик это все учитывает.

—IT-системы сейчас фокусируются не только на сборе и обработке информации, но и на аналитике, используете ли вы эти возможности?

— Нынешняя версия модуля «АКП» с нашими доработками эксплуатируется уже года два. Мы ведем учет линейного персонала, руководящего состава и управленцев. Система позволяет выгружать данные по текучке, абсентеизму (он считается по нашей формуле), фонду оплаты труда и пр. У нас есть списки произвольных отчетов, которые наши ИТ-специалисты сами настраивали. Каждый
HR-специалист
может сам создать произвольный отчет, сделать форму и его коллеги во всех магазинах страны смогут ею пользоваться.

— Как вы организовали разграничение ролей доступа к такой масштабной системе?

— В модуле «Штатное расписание» работают только HR-специалисты центрального офиса. Они управляют всей кадровой политикой компании. У HR-специалистов в магазинах есть неполный доступ в режиме просмотра в модуль «Расчет заработной платы», данные они вносить не могут. Основная работа HR-специалистов происходит в модулях «Учет Кадров» и «Табельный Учет» — они видят только сотрудников своих магазинов.

— Фактически можно говорить, что у вас некий общий кадровый центр обслуживания (ОЦО), который находится непосредственно в центральном офисе компании?

— Администрированием персонала занимаются HR-специалисты в магазинах. В режиме онлайн эти данные видны всем и доступны любым другим модулям. Например, HR-специалист в магазине может провести отпуск или больничный лист, и он сразу будет доступен специалисту по оплате труда для расчета. А расчетом заработной платы всем двадцати двум тысячам сотрудников занимается часть моей команды из семи сотрудников в центральном офисе.

— Кстати, сколько по времени вы считаете зарплату?

— Действительно очень много зависит не только от серверов, но и от системы. Зарплату со всей подготовкой данных и проверкой мы считаем всего за полтора дня! Я считаю, что это уникальный результат сочетания оптимизации внутренних процессов и их автоматизации. В будущем, следуя нашим планам экспансии в регионы, в России будет открыто 150 магазинов «Леруа Мерлен», а считать зарплату, надеюсь, мы всё так же будем за полтора дня.

— Какими силами поддерживается платформа? Сколько сотрудников её обслуживают?

— У нас есть два сотрудника, которые сопровождают только БОСС-Кадровик, они и разработчики, и админы. Сейчас мы работаем над расширением штата. Важно понимать, что кроме разработки новых модулей есть еще и техническая поддержка, где тоже нужны специалисты.

— А как проходит обучение новых сотрудников работе в системе?

— У нас по каждому процессу есть описание. Новый сотрудник не получает доступ в реальную базу. У него появляется доступ только в учебную базу. Там он отрабатывает проведение различных процессов и процедур по кадрам. У него есть папка с заданиями, например, что необходимо сделать, чтобы принять сотрудника на работу. Заполнив первичные карточки по персоналу, он сразу по нажатию одной кнопки получит весь пакет заполненных документов: трудовой договор в двух экземплярах, приказ, должностную инструкцию, заявление на банковскую карточку и т. д. и все это сразу распечатывается на принтере. Новый сотрудник выполняет все эти операции на демоверсии в учебной базе под руководством своего наставника. Помимо инструкций, в компании есть эксперты по БОСС-Кадровику, к которым он тоже может обращаться с вопросами. Как такового экзамена в конце обучения нет, но наставник по итогам «испытательного срока» дает подтверждение готовности нового сотрудника работать в реальной базе данных. Сотруднику открывается доступ туда, и он приступает к работе.

— Расскажите, пожалуйста, о результатах автоматизации.

— С учетом трансформации нашей компании, в ближайшие 5 лет планируется, что в службе персонала каждого магазина остались руководитель и HR-специалист, поэтому очень много функций автоматизируется и упрощается. Мы будем давать доступ в БОСС-Кадровик всем руководителям в магазинах, чтобы они составляли графики с учетом требований законодательства и самостоятельно формировали табели. Это приведет к экономии 30 % времени HR-специалиста. Многие функции постепенно передадутся в центральный офис, а также нам предстоит интеграция БОСС-Кадровика в России с программой для управленческого учета в Казахстане.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Отличительной чертой работы организаций в настоящее время в России состоит в том, что она действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию организация должна постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определенные требования к управлению организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределенности внешней среды и некоторые другие требования.

Организации все чаще оказываются в условиях, когда изменения становятся постоянными, все более масштабными и непредсказуемыми, влекущими за собой далеко идущие последствия. Все это расставляет принципиально новые акценты в методах управления персоналом. Развитие и совершенствование организации базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации и методов управления ею. Значительные экономические и социальные перемены, произошедшие за последние годы в обществе, оказали влияние и на повышение интереса к управлению. В связи с произошедшими изменениями в обществе изменяются и методы управления организацией. Популярные методы советского времени, базирующиеся на источниках власти, сейчас опираются на потребности, нужды и интересы исполнителей. В современном менеджменте методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывать не только стремления руководителей, но и исполнителей.

Использование методов управления персоналом позволяет осуществлять управленческие функции, способствует формированию высокопрофессионального, конкурентоспособного, сплоченного и ответственного трудового коллектива, который способствует достижению долгосрочных целей и реализации стратегии исследуемого предприятия. Неверно подобранные методы управления персоналом могут привести к неудовлетворенности сотрудников данной работой, что как следствие повысит текучесть кадров и понизит производительность труда.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

— исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

— провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен»;

— разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен»;

Объектом исследования является ООО «Леруа Мерлен».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Леруа Мерлен».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие и виды человеческих ресурсов

Экономическая теория выделяет одним из видов экономических ресурсов трудовые ресурсы. На рынке труда, так же, как и на любом другом рынке в условиях рыночной экономики, определяющими являются законы спроса и предложения. Можно выделить некоторые отличительные особенности рынка труда. Например, предпринимательство и труд являются не только объектами, но и субъектами хозяйственной деятельности.

Любой работник может активно и существенно влиять на рынок труда – через профсоюзное движение, через стачечную борьбу, через переговорный процесс с работодателями [2, c. 45].

Это обуславливает серьезные особенности функционирования рынка труда по сравнению с остальными рынками, особенно в части государственного регулирования.

В экономической науке наряду с понятием «трудовые ресурсы» используется понятие «человеческий капитал». Эти две категории тесно связаны между собой.

Под человеческим потенциалом понимается накопленная стоимость всех видов расходов на образование и культуру, здоровье, подготовку и переподготовку трудовых ресурсов, т.е. на поддержание их интеллектуального и физического состояния на уровне современных требований производства [3, c. 73].

В отличие от доминировавших ранее представлений, что такого рода расходы являются издержками, в условиях необходимости инновационного развития экономики они рассматриваются как ключевые инвестиции в экономический рост.

Инвестиции в человеческий капитал – это аналоги инвестиций в машины и оборудование [16, c.379].

Исторически сложилось так, что РФ владеет огромным человеческим капиталом, в особенности за счет значительного по мировым стандартам уровня образования [5, c. 93].

Однако сегодня мы сталкиваемся с проблемой уменьшения отдачи от вложений в человеческий капитал как в форме влияния на производительность труда, так и в форме влияния на заработную плату.

В период становления в нашем государстве рыночных отношений (1992- 2000 гг.) возникла тенденция деквалификации большинства высококвалифицированных кадров, т.е. элиты человеческого капитала, в частности в оборонном секторе и в сфере науки, спрос на которые в то время резко упал. Результатом явился рост эмиграции квалифицированных кадров. По разным оценкам из страны на работу за рубеж уехали от 200 до 500 тысяч ученых.

К трудовым ресурсам, согласно определению статистики, причисляется часть населения, занятая в народном хозяйстве или способная работать, но не работающая по каким-то причинам (домохозяйки, учащиеся с отрывом от производства, безработные и т.п.). В состав трудовых ресурсов подключается население в трудоспособном возрасте, фактически работающие подростки и работающие пенсионеры.

Трудовые ресурсы в организации – это объект стабильной заботы руководителей фирмы. Роль трудовых ресурсов значительно возросла в условиях рыночных отношений [16, c. 380].

Инвестиционный характер производства, его значительная наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции поменяли требования к сотруднику, увеличили важность творческого отношения к труду и значительного профессионализма [14, c.76-78].

Это привело к значительным изменениям в принципах, методах и социально-психических вопросах управления коллективом в организации.

Одной из главных проблем предпринимателя сегодня является создание команды единомышленников и партнеров, способных осмысливать, постигать и притворять в жизнь задумки начальства.

Сплоченный трудовой коллектив — залог успеха предпринимательской деятельности, выживания и процветания предприятия. Создание такого коллектива – один из сложнейших аспектов организации работы предприятия [5, c. 95].

Намного проще, как показывает практика, решать проблемы с техническими и технологическими неполадками, чем разрешать конфликты в коллективе.

Такие проблемы требуют учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические моменты. Если рассматривать трудовые отношения с позиции экономики, то можно выделить определенный круг проблем, охватывающий их (рис. 1).

Каждая из рассмотренных на рис. 1 сфер обладает своей спецификой и степенью влияния на экономику трудовых отношений. Например, соотношение занятости населения и безработицы оказывает влияние на характер предложения рабочей силы, а уровень социального партнерства в большинстве случаев устанавливает итоги организации труда, его результативность [16, c. 381].

Все это необходимо учитывать при разработке кадровой политики. Главными ее направлениями должны стать: установление нужны в работниках, как по количеству, так и по качеству, форм привлечения рабочей силы и ее дополнения, разработка мероприятий по совершенствованию применения трудовых ресурсов [14, c. 79].

Особое внимание при разработке мероприятий необходимо уделять вопросам повышения квалификации и образованию условий для совершенного проявления стимулов к высокопроизводительному труду со стороны всех сотрудников [6, c.93-95].

Круг проблем, охватывающих трудовые отношения отражен на рис.1.

Рис. 1 — Круг проблем, охватывающих трудовые отношения [7, c.89]

Кадровая политика должна образовываться на основе фактически сформированного рынка труда и специфики производства самого предприятия. Именно рост эффективности производства должен стать критерием ее оценки. Проведение кадровой политики рассчитывает реализацию некоторого учета трудящихся в организации.

В кадровом менеджменте имеются разные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности сотрудника, уровня управления категории сотрудников. Для российских предприятий базовой показывается классификация работников, предложенная Министерством труда РФ, согласно которой выделяют две основных категории коллектива по участию в процессе производства – рабочих и служащих.

Рис. 2 — Классификация персонала [2, c.116]

К категории рабочих относятся работники, исполняющие трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Применительно, например, к отрасли машиностроения, существенный персонал – это трудящиеся, занятые в сборочных цехах компании, а вспомогательный персонал – это рабочие, главным образом занятые в заготовительных и обслуживающих цехах.

Итогом труда производственного персонала обнаруживается продукция в вещественной форме (здания, сооружения, автомобили, мебель и пр.).

В других отраслях экономики может быть иная трактовка – например, в автотранспортных предприятиях основным производственным персоналом являются водители, а результатом их труда – оказанная транспортная услуга по перевозке грузов или пассажиров.

К служащим относятся сотрудники, исполняющие трудовую активность в процессе управления производством с преобладающей частью умственного труда. Они заняты переработкой информации с внедрением технических средств управления [2, c. 117].

Важнейшим итогом их трудящийся деятельности является исследование проблем управления, образование новой информации, модифицирование её содержания либо формы, подготовка управленческих решений, а потом выбора управляющим более действенного варианта – осуществление и контроль выполнения решений.

Административный персонал (служащие) разделяется еще на две группы – руководители и специалисты.

Основное различие управляющих от профессионалов содержится в юридическом праве принятия решений и наличии в руководстве остальных сотрудников.

В зависимости от масштаба управления выделяют линейных управляющих, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и многофункциональных управляющих, реализующих отдельные функции управления.

Не считая этого, распознают управляющих верхнего уровня управления организацией (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (мастера, начальники участков).

Специалистов компании делят на 3 главные группы в зависимости от итогов их труда:

— функциональные специалисты. Это сотрудники управления, итогом деятельности которых проявляется управленческая информация (экономисты, референты, финансисты, бухгалтеры, маркетологи и т.п.);

— специалисты-инженеры. Это сотрудники, итогом деятельности которых проявляется в конструкторско-технологической либо проектной информации в области техники и технологии изготовления (инженеры, технологи, проектировщики, строители, конструкторы и др.);

— служащие – технические специалисты. Это сотрудники, исполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (операторы, машинистки, лифтеры, курьеры, халдеи, кладовщики и др.).

Соответствие тружеников по категориям охарактеризовывает структуру трудовых ресурсов фирмы. Не существует определенной «правильной» структуры сотрудников компании – постоянно нужно учитывать отраслевые индивидуальности, индивидуальности масштабов бизнеса и т.п.

Основным аспектом при планировании количества, как элемента кадровой политики фирмы, является классифицирование сотрудников по профессиям, квалификациям и уровню квалификации [4, c.93]. Профессия — некоторый вид деятельности (занятий) человека, определенный комплексностью знаний и трудовых навыков, обретенных в результате особого обучения.

Специальность – вид деятельности в рамках той либо иной профессии, который располагает специфическими особенностями и требует от сотрудников дополнительных особых знаний и умений. К примеру: экономист-бухгалтер, экономист-плановик, экономист- трудовик, экономист-финансист в рамках профессии экономиста. Либо: слесарь-монтажник, слесарь-наладчик, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.

Квалификация — степень и вид профессиональной подготовки сотрудника, присутствие у него знаний, умения и навыков, нужных для выполнения работы или функций некоторой сложности, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Итак, эффективность работы любой организации (компании), в большинстве случаях зависит от компетентности, работоспособности и надежности персонала. Именно от того, насколько квалифицированными обнаруживаются кадры, зависит рентабельность и результативность деятельности организации [4, c. 95].

1.2. Современный подход к менеджменту человеческих ресурсов

Кадровый потенциал, как уже было отмечено выше, показывается одним из постановляющих факторов, обеспечивающих результативность и конкурентоспособность для всех организаций. Работа с персоналом — это не только прием на работу, оформление приказов на предоставление отпуска или увольнение. Это процесс организации работы с персоналом с целью получения положительного результата в отношении любого вопроса, и в кадровой сфере тоже.

Для этого необходим определенный свод правил и норм поведения, целей и представлений, конкретных мероприятий по результативному управлению персоналом в целом, т.е. необходима четко сформулированная кадровая политика.

Кадровая политика организации не может возникнуть ниоткуда. Ее основные положения должны отражать политику предприятия в области производства и управления.

Сегодня принято говорить о том, что кадровая политика реализуется с помощью системы работы с персоналом. Система работы с персоналом должна включать определенные меры по управлению сотрудниками.

К ним относятся кадровое планирование, рекрутинг (подбор) и расстановка сотрудников, основание кадрового резерва, создание повседневной работы, оценка работы каждого работника в отдельности и полностью отделов (департаментов, служб), мотивация и стимулирование коллектива, обучение и профессиональное развитие (повышение квалификации) работников.

Объектами кадровой политики обнаруживаются планирование сотрудников, поддержание занятости, организация обучения, стиль и методы руководства, стимулирование, решение социальных проблем, обмен информацией и т.п.

В соответствии со статьей 196 Трудового кодекса РФ, работодатель самостоятельно устанавливает нужду профессиональной подготовки и переподготовки кадров. При этом профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников и их обучение могут проводиться как на самом предприятии, так и в учебных заведениях. Все зависит от требований, предъявляемых законодательством к той или иной профессии или должности [5, c.641].

Единственное требование в соответствии с указанной выше статьей — работодатель должен организовывать сотрудникам нужные обстановку для совмещения труда с обучением.

Концепция кадровой политики может быть разработана собственниками предприятия, его высшим руководством или кадровыми департаментами на базе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Такая ситуация обычно складывается в крупнейших компаниях. Компании меньших размеров чаще прибегают к помощи специальных консалтинговых фирм.

Оплата таких услуг далеко немаленькая, но отдача, как представляют изучения, примечательно превосходит расходы.

Элементами концепции кадровой политики обнаруживаются:

— цели и главные направления работы с кадрами;

— функции кадровых служб;

— принципы оплаты труда и стимулирования;

— система социальных гарантий;

— механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

— формулирование кадровой политики фирмы реализовывается под влиянием ряда факторов, которые подразделяются на внутренние и внешние.

Внешними факторами, определяющими концепцию, являются: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая конъюнктура, перспективы развития рынка труда.

Внутренние факторы — это структура и цели компании, применяемые технологии, территориальное размещение предприятия, отношения и морально-психологический климат между персоналом, господствующая организационная структура.

Существуют следующие подходы к образованию кадровой политики:

— с позиции инструкций, технических регламентаций и т.д. (в крупных компаниях);

— с позиции трудового коллектива;

— с позиции компромисса между всеми участниками.

В крупных организациях (особенно на Западе) кадровая политика и ее основные течения, как правило, официально провозглашаться и акцентируются в общекорпоративных документах — меморандумах, инструкциях и т.п.

На небольших предприятиях она, обычно, намеренно не разрабатывается, а бытует как система неофициальных установок владельцев. Важнейшими функциями кадровой политики обнаруживаются:

— обоснованность методологических принципов работы с коллективом;

— определение общественных требований к персоналу и расходам на

него;

— выработка позиций по некоторым направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т.п.);

— информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

— контроль работников.

При этом разрешаются следующие определенные проблемы:

— установление коллективной стратегии, целей управления сотрудниками, организация идеологии и принципов кадровой работы. Образование системы мотивации на предприятии;

— планирование нужды предприятия в сотрудниках, учитывая имеющийся кадровый состав;

— привлечение, отбор и руководство персоналом;

— подъем квалификации персонала и его переподготовка;

— образование и организация рабочего процесса, в том числе установление рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

На разных предприятиях имеются различные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по двум принципам. Классификация типов кадровой политики схематично отражена на рис. 3. Рассмотрим кратко выделенные на рис. 3 типы кадровой политики.

Инициативная кадровая политика руководства организации заключается в прогнозировании развития кризисных ситуаций. При этом у предприятия есть средства для воздействия на кризисные ситуации, а служба управления сотрудниками может разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить изменения в соответствии с корректировкой параметров внешней и внутренней среды.

Активная политика может быть при этом рациональной или авантюристической. Рациональная политика базируется, как правило, на качественной системе диагностики. Результатом является аргументированный прогноз развития обстоятельств на среднесрочную, так и долгосрочную перспективу. В программах развития предприятия хранятся прогнозы потребности в персонале на любой срок, располагается долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

Рис. 3 — Типы кадровой политики [15, c.53]

При проведении авантюристической политики у администрации отсутствуют средства прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики сотрудников.

Программы целевого развития при этом включают планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед предприятием, но анализ возможного изменения ситуации отсутствует. План работы с коллективом основывается на базе интуиции руководства.

Проблемы при реализации политики данного типа появляются из-за воздействия макроэкономических факторов, на которые руководство данного предприятия воздействовать не может, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Пассивная кадровая политика приводит к ситуации, когда организация не имеет разработанной и утвержденной программы работы с сотрудниками. Кадровая работа в этом случае сводится к ликвидации негативных последствий воздействия на организацию.

Для такой политики характерно отсутствие анализа и прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки персонала, системы диагностики мотивации работников. Руководство функционирует в режиме экстренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации. Конфликты разрешаются не всегда успешно, т.к. их причины не изучаются.

Превентивная кадровая политика реализовывается при наличии обоснованных прогнозы появления кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Кадровая служба предприятия при этом не обладает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Существенная проблема предприятий, реализовывающих превентивную кадровую содержится в разработке целевых кадровых программ по развитию сотрудников. Реактивный тип политики предполагает, что руководство компании, стремится контролировать возникающие негативные ситуации в трудовых отношениях.

Службы кадров на данных предприятиях, обычно, располагают средствами для выявления схожих ситуаций и принятия экстренных мер. Минусом данной политики показывается малая прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности фирмы [15, c. 55].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что компания при наборе кадров обращается к внешним источникам, бытующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать на предприятие на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он имеет соответствующую квалификацию, даже без учета работы на предприятиях данной отрасли.

Такую политику проводят обычно консалтинговые фирмы. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы [9, c.173].

Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ООО ЛЕРУА МЕРЛЕН Г.ОБНИНСК

2.1. Общая характеристика ООО «Леруа Мерлен»

Общество с ограниченной ответственностью «Леруа Мерлен» зарегистрировано 12 ноября 2001 года. Данное предприятие относится к числу малых предприятий. Отраслевая принадлежность ООО «Леруа Мерлен» — розничная торговля.

Основным видом деятельности является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах, а также торговля строительными материалами.

Миссия компании ООО «Леруа Мерлен» — сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома. Стратегия развития ООО «Леруа Мерлен» — «Мы открываем наши магазины на самых удобных и доступных для покупателей площадках и создаем вместительные парковки для максимального комфорта». Стратегия развития компании ООО «Леруа Мерлен» базируется на нескольких основных принципах, следовать которым компания старается изо дня в день. В своем развитии компания основывается на четком понимании нужд клиентов. Также при разработке нового проекта компания опирается на представление о том, как магазин должен обслуживать клиентов на протяжении многих лет работы.

В магазинах ООО «Леруа Мерлен» по всей России работает более 20 000 человек. Каждый сотрудник компании постоянно проходит специальные тренинги по повышению уровня профессионализма и ответственности.

Товарный ассортимент гипермаркетов охватывает 5 направлений: «дом», «интерьер», «стройматериалы», «ремонт», «сад» и полностью соответствует ожиданиям покупателей. Предоставляемые услуги: доставка, резка, колеровка, пошив штор и другое – облегчают процесс покупки, а консультации продавцов помогают покупателям выбрать товары, необходимые для реализации проектов.

В каждом магазине компании представлено до 35 000 наименований — от электрических розеток до садовых принадлежностей. 1 200 поставщиков в России являются партнерами ООО «Леруа Мерлен». 12 000 посетителей в день в каждом магазине Москвы, 7 000 посетителей в день в каждом магазине в регионах.

В ООО «Леруа Мерлен» установлена линейно-функциональная организационная структура. Таким образом, каждый работник выполняет свой набор функций и несет ответственность за их выполнение.

Организационная структура представлена на рис. 4.

Рис. 4 — Организационная структура ООО «Леруа Мерлен»

Далее представим основные технико-экономические показатели деятельности компанииООО «Леруа Мерлен» (таблица 1) на основании отчета о финансовых результатах за 2017-2019 г.г.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей финансово- хозяйственной деятельности предприятия за 2017-2019 гг.

Показатель	2017	2018	2019	Относительное отклонение, %
2018/2017	2019/2018
Выручка, тыс. руб.	1 339 078	2 050 307	3 337 005	153,1	162,8
Себестоимость, тыс. руб.	1 199 199	1 853 459	3 023 559	154,6	163,1
Валовая прибыль	139879	196848	313446	140,7	159,2
Коммерческие расходы, тыс. руб.	21015	83894	141446	399,0	168,9
Управленческие расходы, тыс. руб.	27034	38022	32386	140,65	85,18
Прибыль от продаж, тыс. руб.	91 830	74 932	139 458	81,6	186,1
Проценты к уплате, тыс. руб.	—	26837	37740	—	140,6
Прочие доходы, тыс. руб.	21685	54106	58876	249,5	108,8
Прочие расходы, тыс. руб.	29788	9228	11973	31,0	129,7
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	83 727	92 973	148 621	111,0	159,9
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	9 534	8 446	13 529	88,59	160,19
Прочее, тыс. руб.	-1254	24	-1288	—	—
Чистая прибыль, тыс. руб.	72 939	84 551	133 804	115,9	158,3

За 2019 год годовая выручка равнялась 3 337 005 тыс. руб. За анализируемый период (с 31.12.2017 по 31.12.2019) отмечен очень сильный рост выручки – на 149,2%.За период 01.01–31.12.2019 значение прибыли от продаж составило 139 458 тыс. руб. За весь анализируемый период прирост финансового результата от продаж составил 47 628 тыс. руб.Об этом свидетельствуют показатели прибыли, полученные в 2019г.

В течение анализируемого периода показатели выручки увеличились на 149,2%. Это связано как с ростом объемов продаж, так и за счет увеличения цен. Ведение финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно охарактеризовать положительно, так как выручка от реализации ООО «Леруа Мерлен» увеличивается одинаковыми темпами с себестоимостью. Себестоимость на анализируемом предприятии возросла на 156,4%.

Представим анализ структуры и численности персонала ООО «Леруа Мерлен», который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ состава и структуры и численности персонала компании ООО «Леруа Мерлен» по категориям

Категории персонала	2017	2018	2019	Отклонение 2019 от 2017, +/-
чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	21	5,4	22	5,6	24	6,1	+3	114,3
Специалисты	73	18,9	78	20,1	75	19,1	+2	102,7
Рабочие	278	72,0	274	70,4	276	70,2	-2	99,2
Вспомогательный персонал	14	3,6	15	3,9	18	4,6	+4	128,6
ИТОГО	386	100	389	100	393	100	+7	101,8

В анализируемом периоде численность персонала ООО «Леруа Мерлен» увеличилась на 7 человек. В 2019 году по сравнению с 2018 на 4 человека. Незначительно изменилась структура рабочих – снизилась доля персонала на 2,1%, в то же время увеличилась численность специалистов на 2 человека, это связано с внедрением в штат такого сотрудника, как специалист хозяйственной службы, а доля вспомогательного персонала увеличилась на 1,2%.

Более наглядно структуру персонала в зависимости от возраста сотрудников можно проанализировать на основании рис. 5.

Рис. 5 — Возрастная структура персонала ООО «Леруа Мерлен», %

Из рисунка 5 видно, что большее количество сотрудников компании находятся в возрасте от 20 до 30 лет (47,8 %), а самое меньшее количество приходится на возраст свыше 40 лет (13 %). Структуру персонала компании ООО «Леруа Мерлен» в зависимости от уровня образования можно проанализировать на основании рис. 6.

Рис. 6 — Структура персонала ООО «Леруа Мерлен» по уровню образования, %

Из рис. 6 видно, что большее количество сотрудников компании ООО «Леруа Мерлен» имеют средне-профессиональное образование. Меньшее количество сотрудников компании имеют высшее образование (34,8%). Структуру персонала компании ООО «Леруа Мерлен» в зависимости от стажа работы можно проанализировать на рис. 7.

Рис. 7 — Структура персонала ООО «Леруа Мерлен» по стажу работы

Анализируя рисунок, можно отметить, что в компании ООО «Леруа Мерлен» большее количество сотрудников проработало 5-10 лет (60,9%).Меньшее количество сотрудников фирмы проработали менее 5 лет (30,4%). Всей текущей, коммерческой, финансовой деятельностью в ООО «Леруа Мерлен» руководит директор компании. Директор фирмы принадлежит к руководящему звену. Он имеет право принять на работу или уволить сотрудника в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно отметить, что наиболее эффективную финансово-хозяйственную деятельность ООО «Леруа Мерлен» осуществляло в 2019 году. В ООО «Леруа Мерлен» установлена линейно-функциональная организационная структура. В организации работает 393 человека, по количественному признаку преобладает категория «рабочие» (70,2 %).

Большинство сотрудников представлено в возрасте от 20 до 30 лет (47,8 %), а по уровню образования больше всего человек имеют средне-профессиональное (60,9 %).Коллектив организации стабилен, так как большая часть сотрудников работают в ней от 5 до 10 лет (60,9 %).

2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в организации

Функции управления персоналом предусматривает четыре основных направления, представленных на рис. 8.

Рис. 8 — Основные направления концепции управления персоналом ООО «Леруа Мерлен»

Управление персоналом ООО «Леруа Мерлен» направлено на повышение производительности труда и качества трудовых ресурсов, рост взаимной ответственности работника и работодателя. Для этого проводится постоянный мониторинг кадровой ситуации по ряду показателей, внедряются технические и организационные инновации.

Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что предприятие заинтересованно в развитие персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой – на предприятии наблюдается приток новых сотрудников, как правило, иногородних, которых нужно постоянно обучать.

Таким образом, менеджмент ООО «Леруа Мерлен» имеет систему мотивации работников основными компонентами, которой являются:

‒ создание условий труда;

‒ создание системы оплаты труда;

‒ формирование благоприятных отношений в коллективе;

‒ предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Документы, регулирующие деятельность компании в области управления персоналом ООО «Леруа Мерлен»:

‒штатное расписание;

‒правила внутреннего трудового распорядка;

‒положение об оплате труда;

‒документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных;

‒должностные инструкции работников;

‒положение о структурных подразделениях.

Проведем анализ основных направлений работы с персоналом.

Набор и отбор персонала.

В ООО «Леруа Мерлен» для отбора персонала используют разные источники. Также в компании есть Положение о порядке подбора персонала в Центральном филиале ООО «Леруа Мерлен».

При возникновении потребности в подборе персонала, руководитель структурного подразделения заполняет заявку и направляет ее в качестве приложения к служебной записке о подборе персонала, в следующем порядке:

Тип рассылки: цепочка без ответственного исполнителя.

1) руководитель подразделения;

2) заместитель директора филиала по направлению деятельности;

3) директор филиала, либо лицо, исполняющее его обязанности.

В случае положительного согласования заявки, она поступает ответственному за подбор персонала, который обсуждает с руководителем структурного подразделения определенные в заявке требования к кандидату, при необходимости требования корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу. Соискатель при приеме на работу заполняет анкету.

Методы привлечения кандидатов выбираются исходя из особенностей целевых групп (поставщиков кандидатов на должность), конкретной ситуации на рынке труда.

К методам поиска и подбора кандидатов относятся следующие:

1. Внутренний подбор (ротация);

2. Внешний подбор с использованием различных источников информации о кандидатах:

‒ специализированные сайты сети Интернет;

‒ СМИ;

‒ государственные центры занятости;

‒ ярмарки вакансий;

‒ кадровые агентства;

‒ учебные заведения;

‒ ExecutiveSearch.

В ООО «Леруа Мерлен» принят единый формат для размещения вакансий в открытых источниках (интернет, СМИ и т.п.). План расходов на методы подбора, требующие финансовых затрат, утверждается в составе бюджета доходов и расходов Филиала на год. Методы поиска кандидатов должны быть экономически целесообразны, соответствовать требованиям законодательства Российской Федерации. Внутренний подбор осуществляется с целью активизации процесса ротации персонала, повышения эффективности использования потенциала отдельных работников, дополнительного стимулирования работников, с целью привлечения на вакантную должность заинтересованного работника любого из структурных подразделений Филиала, а также кандидатов из числа специалистов, состоящих в резерве.

Специалистом по подбору персонала, на основании данных руководителей подразделений составляется профессиональный портрет кандидата для каждой конкретной вакансии, в котором отражаются значимые требования к претенденту на должность (профессиональные навыки, личные качества, мотивация).

Специалистом по подбору персонала, на основании данных руководителей подразделений составляется профессиональный портрет кандидата для каждой конкретной вакансии, в котором отражаются значимые требования к претенденту на должность (профессиональные навыки, личные качества, мотивация).

Далее специалистом по подбору персонала организовывается поток соискателей, соискатели приглашаются в центральный офис, где им предлагают заполнить анкету, после чего проводится подробное структурированное интервью с каждым соискателем, целью которого является поиск и отбор кандидатов наиболее полно отвечающих характеристикам профессионального портрета данной должности.

Кандидат, прошедший собеседование с положительной оценкой Специалиста по подбору персонала переходит на следующий этап отбора – мониторинг (для специалистов отделов), интервью с непосредственным руководителем (для сотрудников управленческого уровня, принимающих решения). За семь дней мониторинга новый сотрудник (стажер) знакомится с компанией, сотрудниками, основными должностными функциями.

Руководитель оценивает стажера. На основании оценки отдела персонала и руководства стажер переводится на испытательный срок (3 месяца). Испытательный срок: по истечению трех месяцев проводится аттестация на уровень подготовки. Непосредственный руководитель составляет отзыв о работе стажера и дает свои рекомендации. Если сотрудник проходит аттестацию, то он вводится в штат компании и считается прошедшим испытательный срок.

Делопроизводитель оформляет пакет необходимых документов, формирует личное дело сотрудника, подает данные о новом сотруднике в пенсионный фонд и прочие внешние организации, подготавливает приказ о назначении сотрудника на должность, заносит запись в трудовую книжку сотрудника. Сотрудники, прошедшие испытательный срок работают в соответствии с должностной инструкцией.

Рассмотрим количество сотрудников, пришедших в организацию по разным каналам поиска персонала (таблица 3).

Таблица 3

Структура мероприятий по подбору персонала, чел.

Каналы поиска персонала	2017	2018	2019	отклонение
Поиск внутри организации	3	4	4	+1
Объявления в средствах массовой информации	6	7	8	+2
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала	2	2	3	+1
Итого человек	11	13	15	+4

Таким образом, проведенный анализ мероприятий по подбору и отбору персонала в ООО «Леруа Мерлен» с 2017 по 2019 гг. позволил сделать следующий общий вывод: показатели по подбору персонала, то есть «Объявления в средствах массовой информации» и «Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала» увеличивается в 2019 году, что для компании является достаточно положительным фактором, а показатель «Поиск внутри организации» в 2018 и 2019 годах выше, чем в 2017 году. В целом можно сказать, что одним из самых успешных методов является «Объявления в средствах массовой информации» за весь рассматриваемый период; на втором месте мероприятие по «Поиску внутри организации», и третье место занял метод «Подбор сотрудников через агентства».

Организация адаптации новых работников.

Процесс адаптации персонала в ООО «Леруа Мерлен» сводится к минимуму.

Адаптация проводится в 2 этапа:

1) трудоустройство специалиста менеджером по персоналу, краткая история о компании и распорядке дня;

2) знакомство с коллегами, постановка задач руководитель отдела.

Организация стремится удовлетворить как можно больше ожиданий нового работника на первых этапах адаптации для улучшения качества последней и уменьшения её сроков. Ведь первые шаги в организации самые важные с точки зрения адаптации, так как уже говорилось во введении, 90% увольняющихся с работы уже в первый день поступления на неё, решали, что они здесь не будут работать, или обязательно уйдут по истечении короткого времени.

В организации стараются с первых шагов заинтересовать работника в своей организации, развить зачатки верности организации, убеждают в правильности выбора, а также стараются “внушить”, что данному работнику повезло, что он находится здесь, а не у конкурента.

Среди основных целей адаптации работников в ООО «Леруа Мерлен Восток» выделяют следующие:

1. Снижение стрессов, испытываемых новым работником.

2. Сокращение текучести кадров.

Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Существует 2 основных направления адаптации в ООО «Леруа Мерлен Восток»:

1. Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня).

2. Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль.

Основными элементами адаптации персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток» являются:

— выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

— самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

— удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

— дружелюбность коллектива;

— взаимопонимание с руководством.

Рассмотрим коэффициент качества работы по направлению адаптации персонала – отношение числа сотрудников, успешно прошедших адаптацию, к общему числу сотрудников, принятых на работу:

12 чел. / 15 чел. × 100 % = 80 %

Следовательно, качество адаптации в магазине ООО «Леруа Мерлен Восток» находится на высоком уровне, организация уделяет внимание вновь прибывшим сотрудникам, постоянно совершенствует существующие в организации способы адаптации персонала.

Система подготовки и повышения квалификации кадров.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способностями общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

В ООО «Леруа Мерлен» разработано Положение об обучении персонала, согласно которому проводятся следующие виды работ:

— анализ профессионального состава и расстановки кадров;

— мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности;

— работа с резервом кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия);

— подготовка и повышение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом;

— особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров;

— примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров;

— мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров.

В таблице 4 рассчитаны основные показатели обучения сотрудников в 2019 г.

Таблица 4

Показатели обучения сотрудников, 2019 г.

Количество часов обучения на одного сотрудника	21 960 час. / 393 чел. = 56 час.
Процент сотрудников прошедших обучение в течение года	218 / 393 x100= 55,47 %
Процент сотрудников для которых осуществляется постановка задач по развитию	179 / 393 х 100= 45,6 %

В течение 2019 года сотрудники прошли обучение, которое в среднем на одного человека было рассчитано на 56 час. По окончании обучения сотрудникам выдаются сертификаты и удостоверения. В 2019 г. обучением были охвачены 55,47 % сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток». Постановка задач на каждый год по развитию персонала осуществляется управляющим магазина. За 2017 г. только для 45,6 % сотрудников были поставлены задачи для развития.

Таким образом, обучение персоналом в ООО «Леруа Мерлен» — регламентированный процесс. В 2019 г. на обучение персонала были отправлены более половины сотрудников, что является хорошим показателем. Однако планы развития составляются только для 45,6 %, поэтому данное направление работы надо совершенствовать.

Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва

Формирование кадрового резерва — важная составляющая политики ООО «Леруа Мерлен». Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в ООО «Леруа Мерлен», позволяет решать многие бизнес-задачи. Информация о сотрудниках, находящихся в кадровом резерве является персональной и находится в закрытом доступе, поэтому проанализировать данные показатели невозможно.

Оплата труда персонала

Данные использования фонда заработной платы в динамике представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ фонда оплаты труда ООО «Леруа Мерлен»

Показатель	2018	2019	Изменение	Темп роста, %
Общий ФОТ, тыс. руб.	249459	261254	+11795	104,7
Среднесписочная численность НЛП, чел.	389	393	+4	101,0

За исследуемый период произошло увеличение общего фонда оплаты труда на 11795 тыс. руб. или на 4,7%. Частично рост фонда оплаты труда произошел из-за увеличения темпов объемов продаж продукции и производительности труда

В таблице 6 представлен сравнительный анализ темпов роста производительности труда и заработной платы персонала ООО «Леруа Мерлен».

Таблица 6

Сравнительный анализ темпов роста производительности труда и заработной платы персонала ООО «Леруа Мерлен»

Показатель	2018 год	2019 год	Отклонение	Темп роста
Производительность труда ППП, тыс. руб./чел.	5270,7	8491,1	+3220,4	161,1
Списочная численность персонала, чел.	389	393	+4	101,0
ФОТ, тыс. руб.	249459	261254	+11795	104,7
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	641,3	664,8	+23,5	103,7
Среднемесячная заработная плата, руб.	53442	55400	+1958	103,7

За анализируемый период темп роста среднемесячной платы труда увеличился в 2019 году, так же произошел рост темпов роста производительности труда, это говорит о том, что трудовые ресурсы используются эффективно. Среднемесячная заработная плата работников ООО «Леруа Мерлен Восток» в 2019 году возросла по сравнению с 2018 годом с 53442 рублей до 55400 рублей, или на 3,7%.

На наш взгляд, уровень заработной платы в ООО «Леруа Мерлен Восток» находится на высоком уровне и хорошо стимулирует персонал к повышению производительности труда. Нормативно данный процесс регулируется Положением об оплате труда, Положением о премировании персонала и фиксируется в трудовых договорах либо дополнительных соглашениях сотрудников.

Аттестация персонала

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическую оценку профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Основными задачами аттестации работников в ООО «Леруа Мерлен Восток» являются:

— определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

— выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

— стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

— определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

На основании результатов аттестации управляющий вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом управляющего магазином.

В таблице 7 рассмотрим показатели аттестации сотрудников ООО «Леруа Мерлен».

Таблица 7

Показатели аттестации сотрудников

% сотрудников проходящих аттестацию ежегодно	311 / 393 х100 =79,13 %
% сотрудников прошедших аттестацию на бал выше среднего	186 / 311 х 100 = 59,81 %

Каждый год 79,13% сотрудников ООО «Леруа Мерлен» проходят аттестацию, из них только 59,81 % проходят аттестацию на бал выше среднего. Рассмотрим показатели эффективности оценки персонала в таблице 8. Как мы видим, большая часть сотрудников охвачена оценкой их деятельности. Для оценки кандидатов проводятся мероприятия, позволяющие проанализировать соответствие знаний, умений, профессионально важных качеств кандидатов требованиям должности, рабочей профессии и условиям работы.

Таблица 8

Показатели эффективности оценки персонала

№	Название показателя	Расчет	Результат, %
1	процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы (от общего числа сотрудников)	347 чел. / 393 чел. х 100%	88,3
2	процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности (от общего числа сотрудников)	393 чел. / 393 чел. х 100%	100
3	процент сотрудников, проходящих независимую оценку (от общего числа сотрудников)	326 чел. / 393 чел. х 100%	82,95

Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом ООО «Леруа Мерлен» осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ. Специалисты по кадрам эффективно и продуктивно выполняют свою работу. В их обязанности входит вести кадровую документацию и отчетность. Однако постоянная система планирования и оценки результатов работы инспектора по кадрам, а также сотрудников, вовлеченных в управление персоналом (осуществляющих функции управления персоналом), отсутствует.

Проанализировав систему управления персоналом ООО «Леруа Мерлен» необходимо выделить ее основные достоинства:

‒ важнейшими принципами управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» являются системность, информатизация, достижение поставленных целей перед организацией.

‒ руководители в практической деятельности руководствуются принципами управления персоналом.

‒ делопроизводственные функции находятся на высоком уровне, так как документация своевременно обрабатывается и передается вышестоящему руководству. При этом дела формируются в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» можно сделать вывод, что в организации существуют следующие подсистемы, функции которых выполняются отделом кадров: набор и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, мотивация и вознаграждение персонала, организация деятельности работников, оценка и аттестацию кадров. Однако для выявления факторов, влияющих на качество и эффективность деятельности организации, необходимо провести подробный анализ методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен».

2.3. Анализ методов управления человеческими ресурсами в организации

В управлении персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» можно выделить следующие группы методов управления персоналом.

Административно-организационные методы:

— регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

— использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний).

В ООО «Леруа Мерлен»внутренний документооборот между функциональными службами производится в основном в ручную. Все документы оформляются на бумажных носителях, поквартально (согласно «Правил документооборота и технологии обработки учетной документации» утвержденных в учреждении) подшиваются, а затем по истечению года сдаются в архив. Входящая и исходящая документация заносится в книгу регистрации.

Использование административно-организационных методов управления персоналом создает благоприятные условия для существования и развития системы, которой управляют, имеет целеустремленное влияние на объект управления. Прямая связь главы и личное влияние подчиненного касается видных особенностей прямого влияния. Однако прямые влияния, наконец, проводят к укреплению пассивности подчиненных, и иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы влияния, когда они выполнены посредством утверждения проблемы и создания стимулирующих условий, являются самыми эффективными.

ООО «Леруа Мерлен»в своей работе руководствуется следующей организационно-управленческой документацией: устав учреждения; коллективный договор; штатное расписание; положение о премировании; должностные инструкции работников учреждения.

В проектной форме находится график отпусков, который утверждается по фактическим датам ухода сотрудников в отпуск и подписывается в конце года.

В учреждении существуют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; самоконтроль. Опыт в управлении персоналом показывает, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Делегирование полномочий – передача прав и полномочий поставленных задач сверху в низ, т.е. лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

В ООО «Леруа Мерлен» преобладает вид ограниченного делегирования. Подчиненный вместе с руководителем несет ответственность за выполняемую работу, что закреплено в управленческой документации: должностными инструкциями. При этом должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала.

Экономические методы управления персоналом:

— материальное стимулирование труда работников (выплата компенсирующих и стимулирующих премий);

— квартальная премия за прогресс;

— корректирующая премия за прогресс;

— ежемесячная премия за усердие;

— единоразовая премия «5 лет вместе» (10 000 рублей);

— в течение года ведется рейтинг работающих, по итогам победителям выдаются ценные призы и подарки.

Также в организации существуют и нематериальные методы стимулирования труда:

— поощрение благодарственными письмами от руководителя;

— поощрение благодарственными письмами от клиентов;

— вывешивание фотографии сотрудника на доскуп очета.

Виды стимулирования труда в ООО «Леруа Мерлен» включает материальные и нематериальные методы, которые осуществляются согласно Положению о материальном и нематериальном стимулировании работников ООО «Леруа Мерлен». Комплексное использование данных методов позволяет эффективно стимулировать работников к активной трудовой деятельности.

Но основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования Штатное расписание приведено в соответствие с российским законодательством. Оплата сотрудников производится согласно штатному расписанию по должностным окладам.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.

Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

В организации размер премии объявляется приказом в процентах к окладу. Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Персонал организации удовлетворен имеющейся оплатой труда, однако нематериальная мотивация не затрагивает все категории сотрудников, что сказывается на их трудовой деятельности.

Социально-психологические методы:

— стимулирования труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, страховки, выплаты пособий и т. п.);

— организация праздников для сотрудников и детей;

— организация отдыха для детей сотрудников.

Определим уровень удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала ООО «Леруа Мерлен» и сведем полученные данные в таблицу 9.

Таблица 9

Анализ удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала ООО «Леруа Мерлен», %

Показатели качества трудовой жизни	Средняя оценка
Трудовой коллектив	61
Оплата труда	70
Рабочее место	58
Руководство организацией	64
Служебная карьера	37
Социальные гарантии	56
Социальные блага	42
Общая оценка	388 (удовлетворительно)

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод о том, что персонал не удовлетворяет в большей степени служебная карьера и социальные блага. На высоком уровне находится оплата труда и руководство организацией. Подобная ситуация не является типичной для большинства российских предприятий. Действительно, средняя заработная плата у работников составляет 40 тыс. руб. в месяц, а средний возраст 35 лет. Что не приводит к возникновению завышенных ожиданий в отношении материального вознаграждения, которое свойственно более молодым.

Респонденты достаточно удовлетворены отношениями в коллективе. Вторым шагом при проведении анкетирования сотрудников компании ООО «Леруа Мерлен» стало выявление основных трудовых мотивов

работников и структуры их трудовой мотивации. Исследование проводилось в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга. Были выделены основные приоритеты сотрудников ООО «Леруа Мерлен», а именно, возможность профессионального роста и развития (68,4%), высокая оплата труда (76,3%), содержательность работы (63,2%), самостоятельность в работе (42,1%).

Информационные методы управления персоналом.

Рабочее место каждого специалиста ООО «Леруа Мерлен Восток» оснащено: персональным компьютером, телефоном. В ООО «Леруа Мерлен»на всех компьютерах установлено современное программное обеспечение, таких как пакет прикладных программ MicrosoftOffice2013(Word, Excel, Access), Internet Explorer, в бухгалтерии используется программа 1С8: Предприятие. Для предоставления отчетности в органы статистики, Пенсионный фонд РФ и налоговые органы используется программа Контур. Оснащение рабочих мест техническими средствами достаточно высокое, проблем с сервисным обслуживанием техники нет. На высоком уровне развит электронный документооборот, благодаря чему сотрудники экономят много времени на передачу информации.

Таким образом, в ООО «Леруа Мерлен» выявлены следующие проблемы в применении методов управления персоналом:

— административно-организационные: основаны на прямых директивных указаниях, выражены в виде документов организации. Однако при тщательном изучении документов, мы выявили, что не все документы оформлены и заполнены верно: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;

— экономические: обусловленные экономическими стимулами. По мнению сотрудников, заработная плата находится на высоком уровне, однако не всех устраивает система премирования персонала;

— социально-психологические: применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. В ООО «Леруа Мерлен» из-за высокой загруженности персонала часто происходят конфликтные ситуации, у сотрудников часто проявляется эмоциональный дискомфорт, неудовлетворенность работой.

Качество и эффективность управленческой деятельности во многом зависят от применяемых методов управления, от степени их соответствия объекту управления, складывающейся управленческой ситуации, характера решаемых проблем, поэтому необходимо провести совершенствование исследуемых методов в ООО «Леруа Мерлен».

2.4. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен»

Проведя анализ системы управления персоналом и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен», нами были выявлены следующие недостатки по следующим методам:

‒ административно-организационные: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;

‒ экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала;

‒ социально-психологические: неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт.

Представим план мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» в таблице 10.

Таблица 10

План мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен»

Метод и проблема	Мероприятия	Ответственный	Сроки	Затраты, руб.
Административно- организационные : отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно- управленческого персонала	Составить график отпусков на 2019 г. согласно планам работы и проинформировать сотрудников. Разработать должностные инструкции для прочих категорий персонала	Руководитель службы персонала	01.12.2020 18.12.2020	31 000
Экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала	Организация спортивных праздников (спартакиад)	Руководитель службы персонала	Январь 2020	2076 000
Социально- психологические : неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт	Организация зоны психологической разгрузки	Руководитель службы персонала, директор	Январь 2020	260 000
ИТОГО	2367 000

Остановимся подробнее на каждом предлагаемом мероприятии.

1. Система административных актов, состоящая из различного рода инструкций и методических разъяснений, а также непосредственно нормативных актов, регламентирующих работу организации должна быть достаточно проста и понятны для всех без исключения работников, вызывать у них чувство сопричастности, справедливости этой системы, ну и кончено эта система должна быть открыта для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

Для того чтобы сотрудники могли планировать свой отдых в течение года, необходимо знать сроки выхода в отпуск. При том, что в ООО «Леруа Мерлен» нет утвержденного графика отпусков и в черновом виде постоянно меняются даты, то следует составить график на 2020 г. с учетом пожеланий сотрудников и проинформировать их.

Помимо этого необходимо разработать должностные инструкции для остальных категорий персонала: сотрудник выкладки, специалист ОПВС (отдел по предотвращению внештатных ситуаций), сотрудник склада, оператор по обработке заказов, дизайнер-консультант, специалист юридического отдела, специалист отдела закупок, специалист по товарному предложению, специалист торгового сектора, специалист сектора касс, специалист сектора по обслуживанию клиентов, бухгалтер, менеджер торгового отдела.

Должные инструкции регулируют рабочий процесс и являются базой для оценки трудовой деятельности персонала, поэтому важно их наличие в организации.

2. Для совершенствования экономических методов, предлагается проведение внутриорганизационных спортивных праздников. По окончании спортивных праздников лучшим участникам предлагается вручение дипломов и призов. В планах можно проводить спортивную спартакиаду 4 раза в год.

В мероприятии, дифференцированном на различные виды спортивной программы, может принять любой желающий вне зависимости от уровня подготовки: кроме видов, подразумевающих активную двигательную нагрузку, есть большой спектр менее массовых, но не менее важных видов с точки зрения общекомандного результата. Один из основных плюсов проведения корпоративного праздника в формате спартакиады — массовость.

Например, можно проводить спартакиаду в виде следующих мероприятий:

— Спартакиада по 11 видам спорта;

— Кубок Леруа Мерлен по баскетболу;

— Кубок Леруа Мерлен по мини-футболу;

— Кубок Леруа Мерлен по футболу.

По результатам, полученным за год дарить абонемент в фитнес-зал лучшим трем женщинам и мужчинам в личном первенстве; победителям командных соревнований дарить абонемент в бассейн (волейбол – 8 человек, мини-футбол – 7 человек, баскетбол – 7 человек).В дальнейшем данное мероприятие можно организовать на межрегиональном уровне и проводить соревнования между городами, в которых расположена организация.

3. Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» предполагает создание зоны психологической разгрузки. Данная зона необходима для эмоциональной разгрузки, так как она в наибольшей степени зависит от уровня проработки проекта оформления помещения, которое должно располагать к отдыху и способствовать развитию положительных эмоций.

Основная задача места психологической разгрузки – восстановление работоспособности в стадии развивающегося утомления. Оборудование для комнаты разгрузки выбрано в компании «Свет», расположенной по адресу: Калужская обл., г. Обнинск, ул. Аксёнова, д. 6-Б. Данная компания выбрана, потому что является ведущим, а по многим изделиям – единственным российским производителем оборудования для комнат психологической разгрузки. Компания «Свет» напрямую сотрудничает с производителями аудио-визуальных и массажных комплексов, релаксационных интерьерных решений и специализированного оборудования, поэтому при высоком качестве их оборудование имеют конкурентные цены на рынке.

Нами был выбран «Комплект № 1 «Люкс»», который стоит 115 000 руб. В ООО «Леруа Мерлен» есть возможность оборудования двух комнат психологической разгрузки. Это будет рационально в виду большого количества персонала. Помимо этого необходимо оплатить доставку до ООО «Леруа Мерлен» и установку оборудования в сумме 30 000 руб.

Комната психологической разгрузки имеет широкий спектр воздействия, неоценимого по своей пользе для сотрудников ООО «Леруа Мерлен». Среди ключевых аспектов следует отметить: профилактику и вспомогательную терапию невротических расстройств, профилактику и снятие хронической усталости, повышение стрессоустойчивости, коррекцию эмоционально напряженного состояния, посттравматическую реабилитацию, улучшение настроения и самочувствия, быстрое восстановление сил, мобилизацию перед напряженной работой.

Оборудованная в ООО «Леруа Мерлен», комната психологической разгрузки с первых дней позволит значительно снизить конфликтность среди персонала, повысить трудоспособность и результативность работы всего коллектива.

Таким образом, предложенные мероприятиябудут способствовать повышению эффективности управления персоналом организации в ООО «Леруа Мерлен».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Традиционно выделяют следующие виды методов управления персоналом: административно-организационные, экономические, социально- психологические и информационные. Используемые в практической деятельности методы управления являются, как правило, комплексными, т. е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы. При этом отдельные методы как бы дополняют друг друга в конкретных ситуациях, позволяют комплексно устанавливать влияние на объект управления различных факторов. В этих условиях руководитель должен уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и применять те методы, которые в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными.

Общество с ограниченной ответственностью «Леруа Мерлен » зарегистрировано 12 ноября 2001 года. Отраслевая принадлежность организации ООО «Леруа Мерлен » — розничная торговля. Основным видом деятельности является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах, а также торговля строительными материалами. На основании проведенного исследования можно отметить, что наиболее эффективную финансово-хозяйственную деятельность ООО «Леруа Мерлен» осуществляло в 2019 году.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» можно сделать вывод, что в организации существуют следующие подсистемы, функции которых выполняются отделом кадров: набор и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, мотивация и вознаграждение персонала, организация деятельности работников, оценка и аттестацию кадров. Однако для выявления факторов, влияющих на качество и эффективность деятельности организации, необходимо провести подробный анализ методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен».

Проведя анализ системы управления персоналом и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен», нами были выявлены следующие недостатки по следующим группам:

— административно-организационные: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;

— экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала;

— социально-психологические: неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт.

На основе проведенного исследования системы управления персонала и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен» можно сделать вывод, что необходимо реализовать следующие мероприятия: составить график отпусков на 2019 г. согласно планам работы и проинформировать сотрудников; разработать должностные инструкции для прочих категорий персонала; подготовить и организовать спортивные праздники; оборудовать комнату психологической разгрузки.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: МФПУ Университет, 2017. – 192 c.
3. Амосова В.В., Гукасьян Г.М. Экономическая теория. – М.: Эксмо, 2015. – 736 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 c.
5. Булатов А.С. Экономика. 3-е изд., перераб., доп. М.: Юристъ. – 2017. — 896 с.
6. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. – № 6. – С. 93-100.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2015. – 96 c.
9. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 282 c.
10. Грязнова А.Г., Соколинский В.М. Экономическая теория. – М.: Кнорус, 2017. – 464 с.
11. Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 412 с.
12. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. – М.: Проспект, 2018. – 264 c.
13. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2017. – № 3. – С.129-135.
14. Казанцева Н., Батарейный В. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2018. – № 2. – С. 76-81.
15. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. – М.: Проспект, 2015. – 64 c.
16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 592 с.
17. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2012. – 368 c.
18. Косорукова Е.А. Реализация стратегии развития персонала методом аудирования // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. – 2017. – № 12. – С. 119-124.
19. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 12. – С. 44-50
20. Кошелева Ю. Мотивация персонала. Управление персоналом. – 2018. – № 16. – С.12-34
21. Кучеров Д., Завьялова Е. Бренд работодателя в системе управления персоналом компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. – № 9. – С. 106-112
22. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2015. – 80 c.
23. Мансуров Р. Концепция логистического управления персоналом // Кадровик.ру. – 2017. – № 10. – С. 64-67
24. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2017. – №1. – С.86-98.

Анализ кадровой политики в области регулирования заработной платы

Анализ кадровой политики в области регулирования заработной платы.doc

Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам, а также
промокод

на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.

Введение

В современное время рыночная экономика ставит перед предприятиями определённые задачи, среди которых также и результативное применение кадрового потенциала. То есть руководители организаций для эффективного существования деятельности должны уметь грамотно осуществлять кадровую политику в своих предприятиях.
Осуществляя кадровую политику, необходимо чётко сформулировать цели согласно стратегии развития организации. Также при выполнении кадровой политики нужно ставить проблемы и решать их, налаживая методы и организацию достижения поставленных целей.
Чтобы достичь поставленных целей в кадровой политике, необходимо учитывать производственное поведение каждого из сотрудников предприятия. Стратегия становления организации формируется из учёта внутренних ресурсов и обычных явлений предприятия, также здесь учитываются и внешние ресурсы организации. Таким же образом разрабатывается и кадровая политика любой организации. Кадровая политика предприятия считается одним из элементов развития деятельности организации, при этом она должна осуществляться согласно концепции становления предприятия.
Кадровой политикой является основное направление при работе с кадрами, комплекс принципов, методов, который способствует формированию сплочённого коллектива и ориентирован в своём направлении на выполнении поставленных целей и задач, достижения которых способствуют максимально положительному эффекту в деятельности организации.
Ключевая цель кадровой политики заключается в оперативном обеспечении предприятия сотрудниками, которые будут соответствовать требуемым качествам и в нужном их количестве.
Актуальная цель данной курсовой работы заключается в придании особого значения в современное время увеличению уровня труда с кадрами, постановке данной деятельности через прочную научную базу, а также в применении российского и иностранного опыта в осуществлении кадровой политики в области регулирования заработной платы. Проблемы в сфере кадровой политики в области регулирования заработной платы являются одними из ключевых вопросов в современной стадии становления мировой экономики.
Объектом данной курсовой работы является ООО «Леруа Мерлен Восток».
Предметом данной курсовой работы является кадровая политика организации в области регулирования заработной платы на примере предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток».
Цель данной курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию эффективности кадровой политики в области регулирования заработной платы организации ООО «Леруа Мерлен Восток».

Содержание, цели и задачи кадровой политики в организации

Экономические цели предприятия ориентированы на максимальный приток прибыль и минимальный отток расходов. Достижение данных поставленных целей осуществляется с учётом интересов и требований сотрудников предприятия, а также благодаря выполнению решени…

Открыть главу

Общая характеристика предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток»

Леруа Мерлен — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Леруа Мерлен помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.
Леруа Мерлен — …

Анализ кадровой политики в области регулирования заработной платы в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Кадровая политика предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» направлена на формирование сплоченного коллектива профессионалов, нацеленных на высокий результат. Ее приоритетными направлениями являются:
— подбор и поиск персонала;
— развитие персонала (обуч…

Рекомендации по совершенствованию системы кадровой политики в области регулирования заработной платы в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Итак, исходя из предыдущего параграфа проблемы кадровой политики в области регулирования заработной платы в ООО «Леруа Мерлен Восток» заключаются в следующем:
Издержки на содержание бухгалтерского отдела ООО «Леруа Мерлен Восток» высокие.
Расходы на …

Открыть главу

Заключение

Кадровой политикой является комплекс правил и норм, целей и представлений, выявляющие ориентированность и взаимодействие трудовой деятельности с работниками организации. Кадровая политика способствует осуществлению целей и задач управления персоналом. В связи с этим данное ключевое направление по работе с кадрами считается основой системы управления персоналом.
Кадровая политика разделяется на несколько типов:
Пассивная кадровая политика;
Реактивная кадровая политика;
Превентивная кадровая политика;
Активная кадровая политика.
ООО «Леруа Мерлен Восток» — это российское подразделение Leroy Merlin, одной из ведущих европейских сетей магазинов для дома.
ООО «Леруа Мерлен Восток» занимается розничной торговлей мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах.
В ООО «Леруа Мерлен Восток» осуществляется линейно-функциональная организационная структура управления.
Предприятие ООО «Леруа Мерлен Восток» рентабельно осуществляет продажи своих услуг; обновляет оборудование, необходимое для исполнения строительных работ; принимает на работу больше сотрудников, чем увольняет. В общем, предприятие не только прибыльно, но и рентабельно согласно экономическим показателям. Коэффициент текучести кадров показывает нам, что большинство сотрудников довольно своей работой и никуда увольняться не собираются. Коэффициент текучести кадров низкий у ООО «Леруа Мерлен Восток» за 2018-2020 гг. Это обусловлено успешным внедрением в системе кадровой политики в области регулирования заработной платы таких методов, как: материально-денежная мотивация, материально-неденежная мотивация, нематериальная мотивация.
Проблемы кадровой политики в области регулирования заработной платы в ООО «Леруа Мерлен Восток» заключаются в следующем:
Издержки на содержание бухгалтерского отдела ООО «Леруа Мерлен Восток» высокие.
Расходы на содержание и функциональную деятельность коммерческого отдела ООО «Леруа Мерлен Восток» высокие.
Рекомендации по совершенствованию системы кадровой политики в области регулирования заработной платы на предприятии ООО «Леруа Мерлен Восток» заключаются в следующем:
Необходимо внедрить PR-отдел, который бы увеличил производительность труда в деятельности по продвижению уровня бренда ООО «Леруа Мерлен Восток» на рынке розничной торговли строительными материалами, а также сэкономил бы издержки на содержание коммерческого отдела.
Необходимо внедрить планово-экономический отдел, который бы сократил издержки на содержание и трудовую деятельность бухгалтерского подразделения фирмы ООО «Леруа Мерлен Восток».

Список литературы

Александров, О.А. Экономический анализ: Учебное пособие / О.А. Александров, Ю.Н. Егоров. — М.: Инфра-М, 2018. — 336 c.
Басовский, Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): Учебное пособие / Л.Е. Басовский, А.М. Лунева, Е.Н. Басовская и др. — М.: Инфра-М, 2018. — 479 c.
Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 224 c.
Брагина, З.В. Управление персоналом; КноРус медиа — М., 2016. — 893 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 237 c.
 Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2016. — 288 c.
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352 c.
Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. — М.: Приор, 2016. — 390 c.
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: Инфра-М, 2017. — 128 c.
Егоров, С.Н. Управление персоналом. / С.Н. Егоров – Изд.: ПГУ Пенза, 2019. – 351 с.
Иванов, И.Н. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник / И.Н. Иванов. — М.: Инфра-М, 2017. — 311 c.
Киреева, Н.В. Экономический и финансовый анализ: Учебное пособие / Н.В. Киреева. — М.: Инфра-М, 2018. — 368 c.
Косолапова, М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / М.В. Косолапова, В.А. Свободин. — М.: Дашков и К, 2016. — 248 c.
Литвинюк, А.А. Управление персоналом / Под ред. А.А. Литвинюка. — М.: Юрайт, 2017. — 500 с.
Максимцев, И.А. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО / Отв. — И.А. Максимцев, Отв. — Н.А. Горелов. — Москва: Мир, 2016. — 257 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c.
Мельник, М.В. Комплексный экономический анализ: Учебное пособие / М.В. Мельник, С.Е. Егорова, Н.Г. Кулакова и др. — М.: Форум, 2018. — 64 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. — 280 c.
Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. — М.: Феникс, МарТ, 2018. — 272 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.
Савицкая, Г.В. Экономический анализ: Уч. / Г.В. Савицкая. — М.: Инфра-М, 2018. — 285 c.
Официальный сайт независимого источника информации о российских организациях «Rusprofile» [Электронный ресурс]. – URL: https://www.rusprofile.ru/id/1725155.

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 8.9K

Привет! Меня зовут Катя, я занимаюсь автоматизацией HR-процессов «Леруа Мерлен» в России. Сразу скажу: сама я не пишу код, но участвую в каждом проекте. Хочу рассказать про некоторые особенности того, как это у нас устроено.

Самый частый вопрос ко мне от новых разработчиков: правда ли, что надо работать в магазине до того, как стать разработчиком «Леруа»? Правда, вне зависимости от того, с чем будет связана ваша работа. Типовое обучение любого сотрудника подразумевает интеграцию в магазине, то есть погружение в процессы розницы. Чем выше должность, тем больше времени на разных линейных должностях придётся проработать. Например, наш руководитель разработки четыре месяца провёл в двух магазинах, работая продавцом, участвуя в инвентаризациях и так далее.

Второй вопрос: правда ли, что мы выдаём телефоны всем сотрудникам? Правда. У нас есть корпоративные телефоны, которые выдаются всем без исключения сотрудникам магазинов и офиса.

Третий вопрос обычно — про соцпакет. Да, мы выкинули оттуда всё, кроме медстраховки и еды. Каждый сотрудник в зависимости от стажа работы получает очки, на которые можно «докупать» остальные нужные услуги по меню. Это значит, что можно взять дополнительный полис ДМС с отличным покрытием для родственника, либо получить компенсацию отпуска (билетов, путёвок, отелей), либо получить что-то ещё нужное именно вам.

Коммуникации

У нас есть корпоративная соцсеть Facebook Work Place. На неё мы перешли в конце 2019 года с собственной разработки на базе SharePoint. Тем не менее на практике люди в магазинах общаются в Вайбере или Вотсапе, а в офисе — в Телеграме. Эти приложения по умолчанию входят в корпоративный образ ОС для телефона.

У соцсети перед мессенджерами есть важное преимущество: можно найти человека, которого ты ещё не знаешь, и отправить ему личное сообщение. Когда какая-нибудь ИТ-команда запускает проект на всю страну, можно создать группу, доступную всем сотрудникам, добавить туда определённых людей и, даже не зная их телефонов и емейлов, отправить им инструкции или другие документы, ответить на вопросы по запуску и т. д.

Очень хорошо группы в мессенджерах и соцсети работают для обсуждения вопросов. Например, есть проект поддержки сотрудников с ипотекой. Или по документам для кадрового отдела. Сотрудник спрашивает прямо в общем чате, что нужно, ему отвечают. Остальные уже знают, что делать в такой ситуации. Оказывается, такой чат учит быстро и на конкретных жизненных примерах. Даже если всё есть в инструкции, то вопросы всё равно возникают, но потом редко повторяются.

Ещё соцсеть частично заменяет документооборот для совместной работы над документами и для согласований.

Ещё у нас есть чаты в офлайне.

Для хранения документов к соцсети прикручен шерпоинт. Ходят легенды о том, что у нас где-то есть архив аниме, но он хранится либо на локальных дисках, либо на внешних SaaS, но не в соцсети.

Сервисы самообслуживания

Мы очень много ездим в командировки, и поэтому это первое, что попало под автоматизацию. Всё, что связано с поездками, реализовано на портале. Оставляешь заявку — и всё, можно ехать. Вернулся — прикрепляешь все документы и отправляешь в бухгалтерию.

Сейчас есть новый мастер уже в приложении с телефона, что ещё удобнее.

Там же, на портале, есть общехозяйственные расходы (это когда надо купить маркеры или что-то ещё), чтобы компания возместила затраты. Можно запросить справку, спланировать свой отпуск, узнать о своих начислениях.

Следующее, что попало под автоматизацию после формирования документов, — это все процессы найма. Мы работаем с очень большим количеством людей в магазинах. Раньше, например, не было сквозных карточек сотрудников, и результаты собеседования никуда не вносились. Теперь, если человек переехал в другой город, то кадровый специалист увидит его результаты собеседования, даже если по каким-то причинам он в штат не вошёл, и не будет второй раз задавать тех же вопросов.

Обучение

Есть обучение, которое предоставляется компанией: у нас сильный набор курсов по развитию софт-скиллс. Причём штатный HR может подсказать, что и в какой последовательности лучше развивать.

В части профессионального обучения это отдаётся на откуп сотрудникам. Вы можете найти интересный курс, согласовать с руководителем и дальше идти учиться.

Всё обучение, которое так или иначе связано с работой в компании, идёт за счёт компании.

Баллы соцпакета можно использовать на любое другое обучение, например, чтобы заниматься музыкой, нанять личного спортивного тренера и так далее.

Соцпакет

Наш соцпакет — это меню.

История началась с того, что мы узнали, что 25 % сотрудников никогда не использовали свой полис ДМС. Просто ни одного обращения к врачу. Ещё довольно существенная доля предпочла бы получить что-то другое вместо ДМС, поскольку использовала эту услугу пару раз за год.

Тогда мы дали возможность выбирать.

Через год работы в компании начинают приходить баллы, которые можно тратить на выбор услуг соцпакета. Например, можно вернуть обратно свой полис ДМС и вместо этого получить софинансирование билетов в отпуск по модели: 80 % оплаты — от компании, 20 % — от сотрудника.

В первый год из вариантов выбора — только ДМС. Дальше, если сотрудник не трогает личный кабинет, по умолчанию остаётся ДМС. Но можно выбирать. В итоге только 45 % персонала оставили персональные полисы ДМС (и в это число входят те, кто работает первый год). Ещё 13 % выбрали ДМС родственникам, 28 % сотрудников предпочли вместо страхования отдых, 6 % потратили баллы ДМС на обучение, 6 % — на спорт.

Услуги одинаковы для всех независимо от должности, считается только опыт. Один год стажа — можно выбрать одну опцию (например, детский лагерь ребёнку за рубежом), три года — две опции (своё ДМС и ДМС ребёнку), пять лет — три (лагерь ребёнку, ДМС ребёнку и оплата путёвки в отпуск).

В ДМС есть стоматология и экстренная госпитализация, ряд небазовых операций.

Примерно для 13 % сотрудников очень важен спорт, поэтому в текущем офисе на территории БЦ есть спортзал, а в новом офисе, который сейчас строится, будет уже большой собственный.

Компенсации

Предположим, что вы пришли на должность JAVA-junior или middle. С первого дня — полная зарплата, потому что по ТК не бывает пониженной зарплаты на испытательном сроке. Но и ждём мы от вас полной эффективности с первого дня. Премиями тоже не балуемся и оклад ими не уменьшаем (как это часто бывает, когда часть зарплаты перекладывается в необязательную премию) — всё по стандартам головной организации во Франции. Премии у нас бывают: ежемесячная, ежеквартальная и ежегодная. Премия выдаётся, если не нарушать трудовую дисциплину, то есть для разработчиков это, например, не опаздывать на встречи команды (можно приходить в офис почти в любое время, но у многих команд в 11-12 часов бывает планёрка по спринтам, это тоже встреча). Вообще, конечно, это правило было принято с фокусом на гипермаркеты, где дисциплина крайне важна для всего персонала магазина. Офису правило досталось в рамках общих свойств класса.

Ежеквартальная коллективная премия называется «За прогресс», она вычисляется из сравнения с предыдущим годом, то есть нас в этом году к нам же за прошлый год. Там считается прогресс по бизнес-показателям, но также большое влияние имеет удовлетворённость клиентов на уровне магазинов и регионов, для ИТ-команд — удовлетворённость внутренних пользователей.

Бывает ещё поощрение от головной компании, но это уже бонусы, которые фактически проходят мимо нашего отдела.

Есть компенсация питания, когда ежемесячно определённая сумма поступает на карты Sodexo. Их принимают почти все сетевые заведения и наши собственные столовые офиса и магазинов. Это очень удобно для удалённых сотрудников, поскольку можно пойти и съесть что-нибудь в ближайшем же ресторане.

Есть компенсация мобильной связи: корпоративная SIM-карта с пакетом голоса и трафика. Телефоны, которые мы всем выдаём, двухсимочные, поэтому можно спокойно использовать корпоративную в паре со своей. Сотрудникам выдаём ноутбуки, есть разные типы под потребности: для разработчиков — помощнее, для мобильных сотрудников — полегче, iOS-разработчики и UX-дизайнеры получают макбуки. В офисе стоят док-станции, мониторы, при необходимости — даже два. Можно работать на своём девайсе, это не запрещается. Парк ноутбуков регулярно обновляется, старую технику утилизируем или отдаём на благотворительность.

Отпуск стандартный. У многих в договоре прописан ненормированный день, что даёт три дополнительных дня к отпуску. Отпуск можно разбивать по-разному, можно брать три недели (часто подводные камни в том, что отпуск просят бить отрезками по две недели — у нас не так). При выпадении отпуска на праздники он продлевается.

Подход по рабочему графику — главное, чтобы человек давал результат и посещал встречи с заказчиками (в том числе внутренними). Сисадмина и саппорта это не касается: там строгое дежурство.

Удалённая работа

До пандемии удалённая работа была в основном точечной: можно было уйти на несколько дней или месяцев домой. Есть полностью удалённые сотрудники, которые приезжают в офис два раза в месяц на командные встречи. В остальное время работают из других городов. Оклада это не меняет. Выход на удалёнку — это вопрос доверия и взаимоотношений в команде. Часть разработчиков делает так: «Я завтра планирую работать удалённо». Если из-за отсутствия человека на месте пострадает сервис, то в следующий раз удалённой работы может и не быть. По пятницам многие работали на удалёнке. Из последнего была длительная удалёнка у одного из разработчиков, потому что он улетал в Америку.

Сейчас мы все — на удалёнке, и компания рассматривает это как один из возможных стандартов работы для тех, кому понравился этот формат.

До весны 2022 года на российской территории можно было встретить огромное множество различных самых разных брендов, продающих свою продукцию напрямую. Но с целью поддержки антироссийских санкций, в том числе под давлением правительств «недружественных стран», свыше тысячи иностранных компаний ушли с российского рынка, поэтому теперь купить их продукцию в стране невозможно, либо возможно по куда более высокой цене вследствие того, что она ввозятся третьими лицами. Уходить с российского рынка сеть крупнейших строительных магазинов «Леруа Мерлен» не планировала, но все неожиданно изменилось весной 2023 года, когда бренд объявил о намерении полностью покинуть Россию. Это случится уже совсем скоро.

Французская компания Leroy Merlin объявила о том, что в ближайшее время она продаст весь свой бизнес в России. К слову, российский рынок является вторым по степени важности для компании, то есть уйдя из страны она тем самым нанесет по себе огромный финансовый удар, лишив себя огромных доходов. Новыми владельцами бизнеса компании станет ее нынешнее руководство. Из-за грядущего ухода с российского рынка открытие новых торговых точек остановлено, но при этом все имеющиеся в настоящее время продолжат и дальше работать в полной мере, то есть россияне по-прежнему смогут такие посещать и покупать себе какие-либо товары, делая это максимально легко и просто. Также продолжит работать онлайн-магазина, в рамках которого покупатели смогут приобретать товары с доставкой на дом или в другое необходимое место.

Однако все россияне должны понимать, что Leroy Merlin не просто так уходит из России. После того как бренд официально уйдет с российского рынка, все названия, вывески и эмблемы «Леруа Мерлен» придется ликвидировать и демонтировать. Проще говоря, в будущем данная сеть строительных магазинов будет работать уже под каким-то другим названием, поэтому прежнее прекратит существование в юридическом плане. Пускай сами магазины и не закроются, а никто из сотрудников не потеряет рабочее место, но наименование бренда изменится и, вероятно, изменятся какие-то правила. Если сейчас российское подразделение компании Leroy Merlin придерживается правил, которые были придуманы во Франции, то новые владельцы смогут корректировать такие по своему усмотрению, например отказавшись от принципа возврата в течение 365 дней.

Все российское подразделение Leroy Merlin уже совсем скоро станет полностью автономным и независимым. Проще говоря, никакого отношения к французской компании иметь оно более уже не будет. Если вдруг возникнут какие-то проблемы, например из-за убытков, компания не сможет запросить помощь от головной компании. Все эти вопросы, в том числе с финансированием, российской компании придется решать в полной мере самостоятельно, не рассчитывая даже и близко на то, что ей кто-то как-то поможет. Остается верить и надеяться на то, что ассортимент доступных для покупки товаров в магазинах «Леруа Мерлен» не изменится, а цены не вырастут. Во многом это будет зависеть от той бизнес-модели, которой захочет придерживаться новое руководство компании.

Ранее сообщалось о том, что компания «Леруа Мерлен» сделала важное заявление для всех, кто покупаю стройматериалы и инструменты.

Присоединяйтесь к нам в Google News, Twitter, Facebook*, Instagram* (*площадки признаны в России экстремистскими), ВКонтакте, YouTube и RSS чтобы следить за новостями и оперативно получать интересные материалы.