Технология компании леруа мерлен

Цифровая трансформация в России – это в первую очередь про ритейл. Мегаконкурентная сфера, в которой рынок сам двигает развитие инноваций, больше всего подвержена этому тренду. О том, как хозяйственные магазины цифровизуются и превращаются в полноценный IT-бизнес, рассказывает Александр Соколовский, СТO «Леруа Мерлен».

Видеоинтервью смотрите здесь.

О технологическом лидерстве

– Александр, вы в «Леруа Мерлен» – chief technology офиса. Расскажите, что это за должность и  что входит в ваши обязанности.

– Я – главный по технологиям. Моя задача – стратегическое и технологическое развитие компании в части IT. В русской интерпретации эта роль аналогична техническому директору, но я не только лидер технологического развития, но и куратор всей IT-инфраструктуры, которая охватывает центральный офис и сеть гипермаркетов.

– Как давно вы работаете в «Леруа Мерлен»?

– Я присоединился к компании в конце 2017 года. До этого я какое-то время жил и работал во Франции, затем вернулся в Россию.

– А до вашего прихода в организации существовала должность технического IT-директора или директора по развитию IT?

– «Директор по развитию IT» – не совсем корректное название.  Это должность скорее стратегического, технического директора IT, то есть намного шире. Я присоединился к компании после того, как в ней возникла потребность.

– Как вы реализуете свои задачи и как взаимодействуете с другими подразделениями компании?

– Первое и самое важное, что я сделал – подготовил, презентовал и успешно защитил технологическую стратегию развития компании, которая состоит из четырех компонентов: искусственный интеллект, data, облачная экосистема и надежность (reliability).

Александр Соколовский, СТO «Леруа Мерлен», рассказывает блогу «Завтра облачно» о том, как хозяйственные магазины цифровизуются и превращаются в полноценный IT-бизнес

Запись видеоинтервью смотрите здесь.

AI, big data и другие хайповые технологии в «Леруа Мерлен»

– Сейчас вы реализуете мероприятия, связанные с искусственным интеллектом и большими данными. Что именно вы делаете, как это будет выглядеть в ближайшей перспективе?

– Искусственный интеллект – не просто рыночный хайп. Для нас это совокупность технологий разного уровня зрелости, которые помогают улучшать продукты и услуги для наших клиентов. Еще мы уделяем много внимания технологиям машинного обучения. Например, планируем строить новый максимально роботизированный склад, который будет сильно отличаться от существующих складов. Это важный рывок с точки зрения логистики.

Также мы смотрим на технологии, связанные с распознаванием видео и речи, так называемыми диалогами, голосовыми помощниками. Понятно, что эти технологии находятся в стадии созревания и движутся вперед, но какие-то бенефиты пока не дают. И вот мы управляем этим портфелем технологий искусственного интеллекта, постепенно внедряя его, экспериментируя с подходом MVP (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт). Начинаем применять в бизнесе, смотрим на результаты, анализируем, принимаем решения, двигаемся дальше, откладываем и продолжаем развивать то направление, которое показывает хорошие результаты.

– Сейчас у вас в работе есть какие-то яркие технологии или инновации, которые дают новые преимущества? Возможно, видеонаблюдение в программе лояльности или что-то в этом духе?

– Пожалуй, слово «яркие» употреблять рано, но есть другие определения – эффективность и экономический фактор. В этом плане хорошо себя показали технологии машинного обучения. Мы активно используем их на веб-сайте и в мобильном приложении. Благодаря machine learning мы делаем персонализированные предложения нашим клиентам – предлагаем то, что им действительно нужно и потенциально будет востребовано. Для этого система анализирует интересы: на что клиент смотрит, какие продукты сравнивает, какие покупки совершал раньше и т. п.

– А с точки зрения big data заметны ли какие-то технологические изменения, связанные с обработкой данных? Возможно, вы их стали по-другому обрабатывать или получили пользу, которой раньше не было? Я имею в виду новые аналитические инструменты.

– Это как раз второе наше направление, «D» – data. Мы не используем термин big data в компании – для нас это просто data, он менее хайповый. Плюс не столько размер имеет значение, сколько ценность данных, их частота и умение с ними работать. Это ключевые моменты.

Искусственный интеллект не может работать без данных, и для этого мы выделили второе направление. Здесь вопрос не столько в технологиях, сколько в том, чтобы сделать компанию data driving. Такой, которая считает data конкурентным преимуществом, умеет работать с данными и с их помощью делает продукты и услуги более эффективными. И здесь есть важные аспекты. Первый – культурный: люди, которые имеют прямое отношение к бизнесу, и вообще вся компания, должны понять ценность данных. Второй – технологический: это строительство data-платформы, она же платформа данных.

Мы хорошо продвинулись вперед, и у нас отличная команда – к нам присоединились действительно сильные ребята. Сейчас мы де-факто завершили строительство пилотного проекта NVP data platform. В этом году запустили data-акселераторы – это когда бизнес-подразделения формулируют кейсы, которые они могли бы реализовать с помощью данных, а мы помогаем им это сделать самостоятельно. Идея платформы в том, чтобы дать некий инструмент, с помощью которого специалисты всех подразделений – не только IT – умели бы работать с данными и извлекать из них пользу.

У нас был интересный опыт в этой сфере, в том числе с российскими стартапами. Например, возьмем видеоаналитику для отслеживания очередей на кассах. Как на них реагировать? Можно автоматически увеличивать емкость касс в случае с большими очередями или, наоборот, снижать емкость в обратной ситуации. У нас было пилотное решение, которое проработало несколько месяцев, показало хорошие результаты и, насколько я знаю, развивается дальше. Мы работаем над тем, чтобы с помощью видеоаналитики сделать комфортно и удобно нашим клиентам в магазине и по максимуму сократить очереди.

– В  программах лояльности уже используется распознавание клиентов?

– Да, но это уже следующий этап, мы об этом думали.

Поиск новых технологий и стартапов

– Вы сказали о российских стартапах. Есть ли какая-то централизованная и регулярная задача по поиску новых технологий и изучению стартапов?

– Есть специальное подразделение на уровне компании и топ-менеджер, который работает со стартапами и акселераторами стартапов.

– Этот специалист обращается к вам и говорит, что нашел интересную идею? Можете ли вы вместе ее рассматривать?

– Абсолютно точно, и такое происходит регулярно. Здесь команда нам очень сильно помогает.

– А давно появился специальный человек по стартапам?

– Где-то около года назад.

– Он себя оправдывает, показывает какие-то результаты? Вы чувствуете, что эта отдельная единица была необходима?

– Мы чувствуем, что сейчас это системная работа, хотя раньше была факультативной, из серии «у кого хватит времени, у кого не хватит». О выдающихся результатах говорить пока рано, но однозначно, что такой системный подход рано или поздно даст эффект.

Зачем «Леруа Мерлен» собственная разработка

– Вы говорите о продуктовых командах. В вашей компании есть команды, которые занимаются непосредственно разработкой программного обеспечения, каких-то IT-продуктов?

– Да, компания уже несколько лет идет по пути превращения из потребителя готовых продуктов в создателя собственных решений, которые дают конкурентные преимущества.

– Почему так?

– Конкурентное преимущество нельзя купить за деньги или отдать на аутсорсинг. Если вы хотите стать лидера рынка и закрепиться в этом статусе, вы должны ежедневно генерировать конкурентные преимущества. Сегодня технологии выступают тем драйвером, который позволяет это делать. И собственная компетенция в создании уникальных продуктов и решений, у которых нет аналогов на рынке – это необходимое условие для лидера рынка.

По этому пути идут все крупные компании – например, тот же «Сбербанк». Мы тоже движемся в том же направлении, и результаты здесь действительно очень серьезные. Благодаря микросервисной архитектуре и микросервисному ландшафту, благодаря команде, которая за короткое время выросла из нескольких десятков до сотен человек, за последний год мы сумели имплементировать много интересных решений.

– Такая модель экономически оправдана?

– Абсолютно! Это оправдано потому, что дает отдачу в бизнесе.

– Вы уверены, что если применять готовые решения, пользоваться внешними продуктами и интеграторами, то эффективность будет ниже, чем если содержать свой штат продуктовых команд?

– Здесь вопрос не только в эффективности. Конкурентное преимущество нельзя купить на рынке, оно не продается. Его можно только сформировать внутри собственной компании. Какие-то направления могут быть не очень важны с точки зрения конкурентного преимущества, и их вполне можно отдать на откуп интеграторам и аутсорсерам. Это не значит, что мы закрыли дверь – у нас очень много партнеров, с которыми мы работаем. Но там, где у нас конкурентное преимущество – например, это интернет, мобильные услуги, логистика – мы используем собственные решения и тем самым поднимаем на новый уровень качество продуктов и услуг для наших клиентов.

– Получается, если у компании нет возможности финансировать собственную разработку, она потенциально не конкурентоспособна с точки зрения цифровизации?

– Абсолютно точно.

– Мы можем говорить, что малый и средний бизнес, который не в состоянии оплачивать собственные разработки, скорее всего, не сможет предлагать интересные IT-решения своим клиентам? То есть он в заведомо проигрышной ситуации?

– Я не согласен с такой постановкой вопроса, потому что малый и средний бизнес может создавать собственные разработки. Все стартапы – это тоже малый и средний бизнес. Во многих индустриях есть примеры, когда небольшие компании предлагают действительно уникальные решения – такие, что потом эти компании приобретаются корпорациями.

Как создавать конкурентные IT-решения

– Есть крупные компании, которые занимаются in source или in house. Кто тогда должен работать вовне, какие у них должны быть компетенции? Одни говорят о том, что узкоспециализированные компании, к примеру, в сфере информационной безопасности, более эффективны, они предлагают бизнесу свой глобальный опыт и специалистов соответствующего уровня. Но есть и другие – такие, которые специализируются только на своем бизнесе и ничего кроме него не знают. Разве они находятся в проигрышном положении? Как бы вы прокомментировали подобные заявления? Как, по вашему мнению, должен строиться рынок? И чем должны заниматься профессиональные IT-интеграторы?

– Если говорить о безопасности, то мы работаем с партнерами по информационной безопасности и будем продолжать это делать. При этом у нас есть свое подразделение, которое занимается теми же вопросами. Это тот симбиоз, который позволяет нам достичь максимальной эффективности. В такой парадигме лидерские функции принадлежат нашей команде, мы не отдаем информационную безопасность на аутсорсинг.

– То есть вы – категорический сторонник in source и внутренней разработки? Именно потому, что так вы добиваетесь наибольшего качества внедрения технологий.

– Я сторонник того, что ключевая конкурентная компетенция должна быть только внутри компании, она не должна приходить извне.

– Есть ли технологии, которые разочаровали вас, к которым вы попытались присмотреться, но оказалось, что они пока сырые, не зрелые?

– Я бы не стал употреблять слово «разочаровали». С какими-то технологиями прогресс более быстрый – например, с машинным обучением. Но есть и другие, с которыми прогресс не настолько впечатляющий – например, блокчейн. Но это временно.

– Но его преимущества очевидны?

– Да. Пока мы не нашли зону, где были бы готовы много инвестировать в развитие этой технологии.

– Что у вас с точки зрения цифровых каналов продаж, взаимодействия с потребителем через цифровые каналы? Есть ли такое направление, оно как-то развивается с учетом того, что вы – традиционный офлайновый магазин?

– Да, развивается. Преимущество «Леруа Мерлен» заключается в том, что мы – омниканальный бизнес. У нас есть как офлайн-магазины, лидеры индустрии, так и онлайн-каналы в виде мобильного приложения и интернет-сайта. Наши клиенты не ограничены одним каналом. Есть два сценария: вначале клиенты ищут в интернете, а затем приезжают, смотрят и покупают в магазине или, наоборот, приезжают и смотрят в магазине, затем возвращаются домой и заказывают в интернете.

– Онлайн-продажи растут?

– Да, и очень быстро.

Как покупательские предпочтения влияют на бизнес

 – «Покупательские предпочтения» – вам знакома такая формулировка? Влияют ли покупательские предпочтения на изменения в вашем бизнесе и на процессы цифровизации? Например, вы заметили, что покупатель хочет «не так, а сяк». В этом случае вы начинаете подстраиваться под покупателя?

– Покупательские предпочтения –  ключевой драйвер изменения бизнеса. Та цифровизация, которая сейчас происходит, рост важности онлайн-канала – это не искусственно созданная история, а реальная потребность покупателей. Они хотят искать, изучать,  сравнивать и делать все это онлайн, с мобильного телефона. Эту потребность нельзя игнорировать, сейчас она действительно очень важна для нас.

Полезнейший инструмент на нашем сайте – review товаров. Все больше наших клиентов с ним работают: оставляют свои отзывы и мнения о продукте. А другие люди потом их читают и анализируют. Для нас это много значит: так мы получаем обратную связь с точки зрения товаров, услуг и в целом видим ситуацию по обслуживанию в магазине. Все это мы внимательно анализируем и обязательно отрабатываем. Поэтому предпочтения покупателей или, как мы это называем, «путь покупателя», трансформация в связи с новыми технологиями, веяниями и идеями, в связи со сменами поколений – это ключевой тренд, которому мы следуем.

Сейчас мы внедряем подходы, которые заимствовали у компании Google, а именно С3 Engineering. Все компоненты, системы и сервисы мониторятся и анализируются с точки зрения качества и надежности. Мы собираем их показатели и формируем некий SLA. Вот последние цифры: сейчас в нашей компании в продакшене работает около 1800 микросервисов. Вот такой масштаб нашего бизнеса, нашего хозяйства.

– Впечатляет хозяйство хозяйственного магазина!

– Совершенно верно. Поэтому мы с гордостью можем называть себя технологической компанией. Мы движемся вперед – это тренд и выбранная нами стратегия: становиться все более технологичными.

Облачный вопрос в «Леруа Мерлен»

– Вы используете частные или публичные облака? Как у вас с облачным ассортиментом?

– Облака позволяют нам получить инновационные технологии, которых у нас не было, потому что, например, их слишком сложно развернуть на месте или просто нет необходимой компетенции. В облаке мы получаем это «здесь и сейчас» одним кликом мыши.

– Александр, мы вернулись к началу: не все можно вырастить в своих продуктовых командах. Польза во внешних сервисах и внешних исполнителях все-таки есть.

– Да, но внешние сервисы внешним сервисам рознь. И облачные технологии, и сами облака – это источники инновационных технологий, которые мы используем, чтобы во много раз поднять качество наших продуктов и сервисов. Поэтому нам не очень подходит классическая инфраструктура как сервис, а больше интересуют приемы работы с данными, управление данными, искусственный интеллект, технологии распознавания речи или чего-либо другого. Также мы смотрим на вещи, связанные с контейнерными технологиями, хотя их уже сложно назвать инновационными. Вот на чем мы фокусируемся и вот почему работаем с такими технологическими облачными партнерами, как «Яндекс», Huawei и VK Cloud (бывш. MCS). Сейчас эти компании лидируют на российском рынке и у них есть облака на территории РФ, соответствующие российским законам и требованиям. Эти провайдеры очень много инвестируют в развитие инновационных технологий, а не просто продают виртуальные машины, которые нам не интересны.

Перед нами не стоит вопрос о переносе систем в облако. В этом нет ни экономического, ни какого-нибудь другого смысла. Мы получаем в облаке те инновационные технологии, которые помогают создавать новые системы и продукты для наших клиентов. В этом принципиальная разница с классическим подходом в аутсорсинге, когда приходит компания и делает вам готовый продукт. Вы не знаете, как он устроен, и не можете его развивать. Эта компетенция, которая формируется в аутсорсинговой компании, ничего не дает бизнесу с точки зрения развития уровня технологической зрелости. И есть абсолютно другой подход – облачный, когда вы получаете технологии, некое community IT-сервисов, и с их помощью создаете инновационные продукты для бизнеса. Эти подходы кардинально отличаются.

– То есть мы можем сформулировать новый вызов для компаний-провайдеров облачных технологий: что виртуализация и серверные мощности уже не особенно востребованы новыми технологическими компаниями. И конкурировать провайдерам придется, прежде всего, именно на сервисах, которые они предоставляют.

– Абсолютно точно. И мы регулярно встречаемся с партнерами, чтобы доносить до них эти выводы.

– И здесь снова экономия на облаках не принципиальна?

– Верно. Нам важен результат. Экономия – это когда ты сравниваешь одинаковые вещи. В облаках мы не хотим видеть то, что у нас есть сейчас, для этого нам не нужны облака. Того, что есть, нам достаточно, и мы умеем этим пользоваться и управлять. В облаках мы хотим получить то, чего у нас нет. Это большая разница.

Как выглядит цифровизация российского IT-рынка

– Как вы оцениваете состояние российского IT-рынка – того, что предлагают компании для наступившей цифровизации и той цифровизации, которая грядет? Насколько этот рынок зрелый, перспективный и интересный? Хотелось бы узнать ваше мнение как профессионала, технологического радара.

– Здесь снова можно выделить несколько историй. Ситуация с облачными провайдерами очень радует. Прогресс, который мы наблюдаем, действительно великолепный. Честно сказать, я, как представитель крупного клиента, приложил много усилий, чтобы повлиять на эту индустрию и откорректировать стратегию компании с точки зрения потребностей и ожиданий клиентов. У российских облачных провайдеров появляется все больше действительно сложных инновационных сервисов, которые тяжело повторить on-premise. Наверное, в этом есть и моя заслуга тоже. Я вложил много сил и времени в то, чтобы донести, чем надо сейчас заниматься и почему не нужно фокусироваться на виртуальных машинах, которые, в общем, и так уже есть сами по себе.

Есть компании, которые называют классическими интеграторами. Я думаю, они приходят к закату потому, что их бизнес строился на внедрении каких-то бизнесовых или инфраструктурных систем. Это внедрение обычно сопровождалось сложными историями с точки зрения развертывания, настроек и так далее. Инфраструктурные системы потихоньку будут замещаться облаками – соответственно, этот рынок перестанет существовать. С точки зрения бизнес-систем мы видим рост SaaS-приложений, где роль интегратора в корне меняется: из деплойера он превращается в некого бизнес-консультанта. И это тоже изменение рынка. Конечно, очень хочется, чтобы на этом рынке появилось больше российских продуктов.

– Ждете ли вы что-нибудь от глобальных целей, задач и планов цифровой экономики или идете своим путем и решаете свои задачи?

– Хочется, чтобы программа цифровой экономики поменяла контекст. Цель любой программы не в завершении каких-то проектов, а в том, чтобы изменить ситуацию и подняться на новый уровень. Хочется, чтобы ВВП технологического бизнеса был более значимым, а нашими будущими нефтью и газом стали данные, новые технологии, собственные системы искусственного интеллекта. То есть главная задача – это изменение контекста в нашей экономике, переход на то, о чем мы все время говорим, на некую инновационную экономику и цифровое общество.

Маркетплейс по-леруамерленовски

– Александр, сейчас модно создавать маркетплейсы где угодно: в транспорте, нефтегазе, торговле и т. п. Есть ли такая потребность у хозяйственных магазинов вроде вашего, гипермаркетов формата «сделай сам»? Я говорю о площадке, где «варятся» все поставщики, заказчики, покупатели и новые игроки, в том числе технологические компании. Видится ли что-нибудь такое здесь, в России, или все существует только на уровне абстрактного примера?

– Нет, это не абстрактная история. Для нас она стратегическая, и работа идет полным ходом. Сейчас развиваем пилотный проект «Маркет Леруа Мерлен», где тестируем процессы с точки зрения взаимодействия клиентов и поставщиков. Это важное направление, так как маркетплейс может дать нашим клиентам то, что мы называем расширенным предложением.

– То есть вы формируете маркетплейс вокруг «Леруа Мерлен»? И это не независимый проект, который объединяет всех других участников?

– Абсолютно точно. Пока мы строим маркетплейс только вокруг «Леруа Мерлен», такова наша бизнес-модель. Цель в том, чтобы дать клиенту расширенное предложение – такое, которое дополнит предложение «Леруа Мерлен» и увеличит его ассортимент. До конца текущего года мы попробуем его интегрировать.

– Спасибо за беседу, за ваше мнение и вашу позицию.

Как «Леруа Мерлен» решает вопросы ИБ? Какие современные подходы и решения вы применяете?

В ритейле нет жесткого регулирования, кроме закона «О персональных данных», при этом горизонт атаки небольшой. Мы не так интересны, как финансовые организации, где всегда есть чем поживиться, либо промышленные предприятия или стратегические государственные объекты, где существует риск глобального disruption и любая атака влечет серьезные последствия. 

С безопасностью в ритейле в целом проще: у нас практически нет точек монетизации, а значит, и достаточной почвы для злоумышленников. Как правило, атакуют энтузиасты, которые хотят попробовать свои силы (таких большинство). В целом ритейл с точки зрения зрелости ИБ-систем стоит ниже перечисленных выше областей. 

Тем не менее мы занимаемся задачами, о которых многие еще даже не думают. Если мы говорим не о компаниях, которые изначально формировались в е-com, а именно о классическом ритейле с сетью физических магазинов, то наш уровень развития ИБ довольно высок. За последние 2–3 года у нас появилось много собственных продуктов, безопасность которых является одним из наших приоритетов. У клиента есть кредит доверия к крупной международной компании: скачивая приложение «Леруа Мерлен», он рассчитывает на то, что не поймает вредоносную программу, которая получит доступ к данным его банковских карт и отправит их злоумышленнику. 

У «Леруа Мерлен» уникальный процесс обработки инцидентов: мы перешли от защиты всего периметра к обеспечению безопасности продуктов внутри него и частично отдали процесс на аутстаф. Суть в том, что часть работы, связанная с обнаружением, регистрацией, категоризацией и приоритизацией, которая может быть максимально автоматизирована и не требует глубокой экспертизы, отдается внешнему исполнителю. То есть  нам не нужен штат внутренних специалистов. Мы подключаемся на этапе реагирования на инцидент в части расследования, восстановления и его закрытия. Это позволяет наращивать внутреннюю экспертизу и фокусироваться на решении реальных проблем. В перспективе мы хотим полностью автоматизировать процесс, создать собственное хранилище для предварительной обработки инцидентов, а также работаем над тем, чтобы добавить в наш фокус бизнес-системы.   

У нас есть собственный портал управления уязвимостями — внутренняя разработка, с помощью которой мы анимируем уязвимости конкретного продукта в каждой продуктовой команде практически в режиме реального времени. Сейчас портал предоставляется как сервис другим бизнес-юнитам в группе компаний «Адео». 

Чтобы анимировать информационную безопасность для лидеров доменов, мы пересчитали ее в денежном эквиваленте. Так появился аналог технологического долга, но уже в плоскости ИБ. Все проблемы, связанные с информационной безопасностью, имеют стоимость в рублях — это среднее значение потерь от уязвимостей разной степени критичности в целом по миру. Это гораздо более понятная и наглядная для бизнеса история, чем набор абстрактных уязвимостей. Статистика ведется уже больше года, и такой подход обеспечивает планомерное улучшение ситуации в каждом домене и по компании в целом.

Николай Абу-Ржейли, заместитель генерального директора «Леруа Мерлен» рассказал New Retail о целях и задачах цифровой трансформации «Леруа Мерлен». Ритейлер целенаправленно выстраивает целую экосистему, которая будет на единой платформе предлагать потребителям товары и сервисы. Для этого в компании планируют перезапустить маркетплейс, который уже был выстроен в рамках бизнеса «Леруа Мерлен» в предыдущие годы.

Какова ваша роль в бизнесе «Леруа Мерлен»?

– На своей позиции заместителя генерального директора «Леруа Мерлен» я отвечаю за направления Digital, Data и IT и одновременно курирую бизнес-операции региона Поволжье — Урал. Сочетание технологических инноваций и бизнеса и стало для меня решающим фактором, благодаря которому я решил, что эта работа мне интересна. 

Сферы IT и диджитал сегодня выходят на передний план для всех компаний. Это позволяет развивать новые модели бизнеса через электронные площадки, а также автоматизировать все процессы внутри компании. Чтобы эффективно выполнять такую трансформацию, руководителю необходимо глубоко разбираться в информационных технологиях, использовании данных и создании аналитических продуктов, иметь опыт выстраивания бизнес-процессов и обладать достаточными полномочиями в компании, чтобы принимать бизнес-решения.

Один из важных приоритетов для Adeo и «Леруа Мерлен» как ее части — наладить более тесное взаимодействие между подразделениями, работающими на разных рынках. Если до 2020 года взаимодействие между региональными подразделениями можно назвать частичной автономией, то сегодня наша цель — за счет ускорения диджитализации — создать платформу для обновления и улучшения жилья. Мы планируем наладить более тесное взаимодействие с партнерами и поставщиками. Чтобы управлять этими процессами, компания использует мой опыт работы с международными командами и опыт управления на рынках разных стран.

Что предстоит сделать для трансформации «Леруа Мерлен»?

– Стратегия заключается в переходе от традиционного DIY-ритейлера, предлагающего товары для ремонта и строительства через сеть офлайн-площадок, к омниканальной компании-платформе, предоставляющей все необходимое для обновления жилья с полным сопровождением на всех этапах — от идеи до финального воплощения. На основе этой платформы мы создаем экосистему из поставщиков сервисов и товаров, в центре которой будет клиент.

Мы также планируем развивать работу с сегментом профессионалов, изучать и сегментировать аудиторию, чтобы лучше знать клиентов и предлагать им товары и сервисы, которые им больше всего нужны.

Набор сервисов будет постепенно расширяться в рамках создания экосистемы. Наряду с уже существующими возможностями по установке кухонь, дверей или окон, например, мы уже развиваем новые услуги по созданию дизайна, проектировке и монтажу инженерных систем, ремонту квартир и многое другое. Все это потребует поиска и развития новых поставщиков, реализующих сервисы. Конечным итогом этой трансформации станет большая удовлетворенность наших клиентов, а для компании — сохранение лидерских позиций, которые она сегодня занимает на рынке.

Подобная трансформация неизбежно требует и изменений внутри компании. Сегодня мы уже практически завершили переход от традиционной организации с отдельными направлениями и департаментами к продуктовым командам или доменам. 

Домен — это симбиоз операционной и продуктовой команд. В рамках домена представлены специалисты, которые раньше работали независимо, например, с закупками, логистикой, финансами, или HR и представители IT-специальностей, которые необходимы для совершенствования операционной деятельности. Мы объединяем эти компетенции, чтобы разрабатывать новые цифровые продукты, из которых, в свою очередь, будет создана будущая единая платформа.

С точки зрения IT, стратегия развития подразумевает переход от коробочных решений к новой модульной архитектуре при сохранении полной интеграции систем, основанных на микросервисах. Для этого мы переходим к облачным решениям и сами создаем компоненты новой архитектуры. Нам предстоит объединить IT и анализ данных с бизнесом, что позволит создавать релевантные продукты, быстрее выводить их на рынок. Для «Леруа Мерлен» и для российского рынка DIY-ритейла это новая модель, однако именно в рамках такой модели сегодня развиваются крупнейшие технологические компании.

В рамках этой работы нам необходимо сохранить баланс между автономией доменов, которые мы создаем, и в то же время создать трансверсальность, задав единые стандарты. Это поможет делать гармоничный продукт, направленный на пользователя.

Все это позволит «Леруа Мерлен» трансформироваться в маркетплейс товаров и услуг, таких как Amazon, но с более узкой специализацией на рынке DIY.

Что уже сделано для создания экосистемы и что еще предстоит сделать?

– Около 6% продаж «Леруа Мерлен» сегодня приходится на онлайн. Это результат омниканальной трансформации, которая была проведена в предыдущие годы. Мы находимся в процессе перехода от продажи продукта к продажам комплексных решений. К примеру, в «Леруа Мерлен» можно создать проект кухни и ванной и приобрести все необходимые товары, заказать доставку и установку. 

Все эти существующие части экосистемы мы будем развивать, в том числе, организуя сервисы в регионах. В этом сыграет ведущую роль платформенная технология, так как, развивая сервисы, мы усиливаем взаимодействие с партнерами. Мы продолжим развивать направление логистики, так как комфортная доставка — это неотъемлемая часть продукта, которого ждут от нас клиенты.

База для этого уже есть, но есть и определенные пробелы, которые нам предстоит заполнить. В частности, мы все еще недостаточно хорошо знаем своего клиента. Мы многое знаем из данных по суммам и списку покупок в чеках, эти сведения мы уже умеем собирать и анализировать. Следующим качественным скачком для нас должен стать сбор и анализ других данных. На основе этих данных мы сможем сегментировать наших клиентов и выстраивать более персонализированное общение с ними.

Какие возможности для развития экосистемы предоставляют данные?

– Эти возможности проще представить на примере. Сегодня в «Леруа Мерлен» уже существует базовая сегментация клиентов на основе двух категорий — тех, кто приобретает товары для себя, и профессионалов, делающих закупки для проектов. 

Сбор более детальных данных по этим категориям позволит лучше знать потребности клиентов из первой группы и возможности профессионалов. В рамках экосистемы эти потребности и возможности можно объединить, если предложить услуги профессионалов тем, кто обновляет свой дом. Пока мы не умеем объединять эти потребности и возможности, и нам предстоит научиться это делать. 

Для этого мы планируем перезапустить маркетплейс, который уже был выстроен в рамках бизнеса «Леруа Мерлен» в предыдущие годы. Преимущество маркетплейса на сегодняшний день в огромном трафике, который он аккумулирует. Наша задача — научиться монетизировать этот трафик. Для этого нам и нужно будет сегментировать клиентов, выявить их новые потребности. Затем мы разработаем и предоставим профессионалам новые инструменты, которые позволят им предложить свои услуги нашим клиентам, а нам — создать новые продукты. 

К примеру, таким продуктом может быть возможность управлять обновлением на всех стадиях, не выходя из дома. То есть, находясь дома или в любом другом месте, создавать дизайн-проект, а затем дистанционно заказывать все необходимые товары и услуги.

Еще одно важное направление, которое нам предстоит развивать в рамках экосистемы, — это логистика. Сегодня у «Леруа Мерлен» есть хорошо работающая логистическая система. В ней хорошо развита логистика от поставщиков к магазинам, но нам предстоит работать над второй важной составляющей — доставкой до потребителя, сделать ее более эффективной и конкурентоспособной.

 
Для наших поставщиков и прежде всего производителей развитие маркетплейса и аналитики также обладает ценностью. Для партнеров это возможность лучше контролировать спрос и свое предложение. Новые инструменты, которые мы предоставим производителям, дадут им новые данные о покупателях произведенных ими продуктов. Это позволит адаптировать ассортимент выпускаемой продукции и ускорить цикл от принятия решения до запуска новых продуктов.

Этим направлениям мы будем уделять пристальное внимание в ближайшем будущем, и для этого нам нужна сильная команда, умеющая собирать и анализировать данные, а также создавать новые инструменты.

Что необходимо изменить в команде для решения этих задач?

– Нам предстоит не только показать клиентам с классическим опытом офлайн-покупок комфортность и привлекательность новых онлайн-каналов, но и научиться привлекать к этим каналам новую аудиторию. Одна из важных составляющих — развитие диджитал-маркетинга. 

Его инструменты позволят нам собрать данные, проанализировать их и понять, как наши клиенты ищут возможности для обновления, где они их ищут. Анализ таких данных даст возможность также сегментировать нашу аудиторию, выделив, например, тех, кто только что приобрел квартиру, и тех, кто делает ремонт в той квартире, которая уже есть. Знание этого позволит нам по-разному адаптировать наше предложение для разных клиентов. Такие примеры уже существуют на других рынках. 

К примеру, банки, изначально обладающие большим количеством данных о своих клиентах, сегодня активно их анализируют и сегментируют свои аудитории. Детальное знание каждого сегмента своей лояльной аудитории дает им возможность пробовать себя в других, не банковских направлениях бизнеса, таких как маркетплейсы или доставка.

Мы планируем идти тем же путем, сегментируя свою аудиторию и выявляя потребности каждого сегмента. Эти потребности сильно различаются — к примеру, у тех, кто живет в загородном доме, и у тех, кто живет в квартире в городе. Отчасти мы уже умеем это делать в офлайн-магазинах. Но чтобы научиться это делать в онлайн, нам нужно развивать дата-культуру. Это и станет нашим фокусом на ближайшие годы.

Чем диджитал-маркетинг в DIY-ритейле отличается от других областей?

– Банки изначально обладают гораздо бо́льшим массивом информации о нас, потребителях. С одной стороны, они видят, сколько и на что мы тратим. С другой стороны, у них есть развитая технологическая база, созданная на стадии разработки онлайн-банкинга. Все это облегчает банкам задачу анализа данных и создания новых продуктов.

Вопрос о том, стоит ли развивать это направление, на сегодня уже не актуален. Создавая диджитал-продукты, технологические лидеры фактически уже воспитали свою аудиторию, которая во многом пересекается с аудиторией «Леруа Мерлен». Для современной молодежи, к примеру, абсолютно органична доставка еды домой или в офис, они выросли с этой возможностью. Именно поэтому сервисы доставки еды на дом — один из наиболее востребованных трендов сегодня. Пандемия, с которой мы столкнулись в этом году, еще усилила этот тренд, а заодно и направление e-commerce в целом. 

Сегодня уже не существует такого выбора: развивать новые диджитал-продукты или не развивать. Компании, не сумевшие в этом году перейти в режим dark store, не смогли пережить этот год. Поэтому вопрос стоит так: кто будет лидером диджитал-трансформации на рынке DIY-ритейла.

Необходимо понимать, что мы лишены тех возможностей, которые есть у банков. Поэтому нам предстоит найти свои способы собрать необходимые данные. Одним из таких способов могут стать бонусные карты или программа лояльности. Мы можем воспользоваться данными из открытых источников — например, о продажах квартир в новостройках — и объединить их с нашими данными для совместного анализа. Поиском подобных способов нам и предстоит заниматься в ближайшее время, и для этого нам нужна команда, обладающая нужными знаниями и опытом. Нам нужны дата-инженеры, дата-сайентисты и другие профессионалы, обладающие опытом работы в бизнесе.

Команда IT в «Леруа Мерлен» сегодня — как ее нужно трансформировать?

– В последнее время команда выросла до 600 человек, но для наших новых целей этого недостаточно. Сейчас для нас ключевые компетенциии — это продакт-менеджеры, инженеры по разработке, разработчики фронтенда и бэкенда, то есть те, кто производит финальные продукты. Мы заинтересованы в дата-инженерах и дата-сайентистах, чтобы работать с данными и делать новые продукты. Нам нужны аналитики, умеющие переводить требования в IT-решения, смотреть на процессы, на интеграцию этих процессов. Все эти компетенции мы будем развивать в ближайшее время. 

---

Читайте также: Как ритейлу добиваться лучших бизнес-результатов с помощью облаков? Кейсы «Леруа Мерлен», Декатлон и «М.Видео»

---

Специалисты с опытом в каких сегментах рынка вам нужны?

– Мы планируем сохранять баланс между развитием специалистов из своей команды и интеграцией в нее людей с опытом в разных сегментах. Нам нужны специалисты из любых областей, в которых трансформация идет наиболее активно, — это телекоммуникации, ритейл, банковская сфера.

Нужен ли специалистам по IT и данным опыт работы в структурах, аналогичных новой доменной структуре «Леруа Мерлен»?

– Специалистам, которые придут к нам из других компаний, в рамках новой структуры придется больше и глубже взаимодействовать с теми, кто традиционно занимается бизнес-направлениями. Многое зависит от того, из какой компании специалист захочет к нам перейти. Для тех, кто уже работает в «Леруа Мерлен», этот переход к новой структуре был достаточно органичным — в компании изначально роль IT в бизнес-процессах была велика.

Однако это не значит, что мы как-то изначально ограничиваем круг тех, кто может или не может влиться в нашу команду. Мы хотели бы видеть специалистов с хорошей технической базой и в то же время открытых для обучения, в том числе вопросам, связанным с бизнесом. Поэтому мы ищем людей не столько с большим опытом, сколько с потенциалом, с желанием. Тех, для кого важно чувствовать себя не просто экспертом в IT или данных, но и частью компании, тех, для кого важно и интересно иметь рычаги влияния на бизнес.

Какую амбициозную задачу для молодых специалистов предлагает диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»?

– Наша глобальная задача — сохранить лидерство на российском рынке DIY. В 2019 году доля рынка «Леруа Мерлен» составляла около 16%. 

С момента прихода на российский рынок «Леруа Мерлен» непрерывно развивается. Ключевую роль в этом развитии играло расширение сети офлайн-площадок. Количество открытий новых магазинов достигало 20 единиц в год. При этом рост одновременно происходил на всей территории России. Это амбициозная задача, с которой компания успешно справилась. 

Наша задача – стать необходимой и важной компанией в жизни каждого человека в России и сделать это с помощью онлайн-каналов. Немногим игрокам на рынке под силу решить такую задачу.

Еще одна важная задача — стать поставщиком инноваций не только для российского рынка, но и на уровне всей группы Adeo. Нам предстоит понять, в чем, в сравнении с другими рынками Adeo, российская компания превосходит, и стать лидером этого направления. К примеру, новый инструмент для создания и управления микросервисами Platformeco, созданный у нас, уже тестируется во Франции.

На следующий год наша цель — нарастить объем онлайн-продаж, а также увеличить долю ТО от клиентов профессионального рынка. Кроме того, мы планируем развивать различные сервисы для клиентов. 

Таким образом, наши сверхзадачи связаны и с амбициями бизнеса, и с внедрением технологических решений.

* * *

Николай Абу-Ржейли — IT-профессионал и лидер со стажем более двадцати пяти лет. Начинал свою карьеру в компании Mars, где за 20 лет прошел путь от аналитика до директора направления. Занимал руководящие должности на мировом уровне в компаниях L’Oréal и Sonepar. В группу Adeo Николай пришел в июле 2020 года.


Специализация Николая — трансформация и рост компаний с помощью инновационных технологий. 

Эксклюзивно для New Retail

«Леруа Мерлен» создаёт составной бизнес

Источник: Retail-Loyalty.org